全球著名企业家成功示范，教你打造一支薪火相传的领导者队伍！在本书中，作者将带领您寻访许多成功的领导者，比如GE总裁杰克·韦尔奇、英特尔总裁安迪·格鲁夫、百事公司总裁罗杰·恩里克、霍尼韦尔总裁拉里·博西迪等，看看他们是如何充当领导者培养领导者的角色的。他们坚信只有培养后来人才能使企业走向最终的成功。
领导力大师诺埃尔? 蒂奇经典巨著。全球著名企业家成功示范，教你打造一支薪火相传的领导者队伍。
诺埃尔·蒂奇，领导力大师，对领导力变革有独到的见解。提出“企业DNA”等创新观念。他是密歇根大学商学院教授，全球领导力项目主任，通用电气公司克罗敦维尔领导力发展中心的前任主席；也曾为皇家壳牌石油、可口可乐、奔驰汽车、NEC以及加拿大皇家银行等知名企业提供过咨询服务。被《商业周刊》评为世界上最有才华的十位管理大师之一，著有《决断》等。
艾利·柯恩，独立顾问和研究员，蒂奇柯恩咨询公司（Tichy Cohen Associates）的合伙人。曾任职于贝恩咨询公司，就企业战略问题为众多公司提供咨询和指导；还曾担任过宝洁公司和德国商业银行的管理工作。
引言
第1章 刨建生生不息的领导者组织
成功的公司之所以能获得成功，是因为它们有很多的领导者，而它们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，而这正是商界成功者和失败者之间的区别所在。
实践手册：建构领导者的补给线
第2章 为什么领导者如此重要
任何一个伟大的企业都曾进行过剧烈的变革，并时刻准备着再次进行这样的变革。一个组织要获得成功，变革必须成为一种生活的常态。要创建变中求生、变中求胜的组织，就必须发展和培养以变制胜的领导者。
实践手册：学会认清现实
第3章 做“可传授”的领导者
一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在于教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识，还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他人的成长。
实践手册：仅有观点是远远不够的
第4章 从经历中学习“领导”
比起一般人，领导者们更擅于发现生活中的经验和教训，并用以提高自己。成功的领导者不仅具有这种能力，而且会有意识地这样去做。实践手册：回顾你自己的人生经历
第5章 让你的领导力获取思想的力量
思想规定着企业的行为，左右着它的决策。如果领导者拥有一个核心的经营思想或组织原则，并能够使其被组织的全体人员所理解和接受，那他就能激发出巨大的能力。
实践手册：什么是制胜的思想
第6章 你在言行合-地实践企业价值观吗
为了建立一个成功的组织，领导者必须清晰地表述出建设性的价值观，用自己的言行去体现这些价值观，并鼓励他人同样体现这些价值观。
实践手册：重视价值观的作用
第7章 做能量充沛的领导者
在成功的组织中，人们似乎有更多的能量，而且能以更具有建设性的方式利用这些能量。成功的领导者可以将负面能量转化成正面能量，可以驾驭困顿所引发的能量从而使组织跨越危机并愈发强大。
实践手册：给企业注入能量
第8章 用魄力领导一切
魄力贯穿于领导者每天的工作中，流淌在领导者的血管中。看一个领导者是否有魄力，要看他能不能问心无愧地说：“我在应该采取行动的时候采取了行动，并且勇敢地做了我认为应该做的事情。”
实践手册：魄力在领导中的作用
第9章 拥有“故事”的领导力
领导者拥有了愿景不一定就拥有了故事。世界级的领导精英们身上都体现出的一个终极特征，即他们都能够把成功领导者特征的所有方面都融入生动的故事中，并以此领导他们的组织走向未来。
实践手册：创作你的故事系列
第10章 引领组织走向未来
未来的成功才是判断领导者是否成功的最终标准。如果你是一个成功的领导者，那你会记住
的事情是你曾培养过多少人。对下一代领导者进行培养，并最终放手让他们引领组织走向未来。
实践手册：发展和培养未来的领导者
领导者在企业再造中的重要作用
还有一派轻视领导者作用的管理学家（如今他们正迅速地退出人们的视野），即所谓的再造论者（reengineer）。“企业再造”这一概念是在其近亲——“全面质量管理”（Total Quality Management）大行其道的时候出现的。两者都有一套很好的观念和方法，但不幸的是，由于两者对领导者的忽视，结果在很多情况下，是一些不恰当的人而非真正的领导者在实施这些方法，因此效果不尽人意，声誉也大受影响。
当今世界，企业咨询产业的规模高达数十亿美元。这一行业之所以如此兴旺，很大原因在于大多数管理者不想去领导自己的企业，不想成为真正的领导者。当这些非领导者想去实施全面质量管理或者企业再造的时候，他们首先想到的是咨询公司，一方面，这是因为他们不知道该做些什么；另一方面，他们缺乏执行的勇气。这样一来，所有的努力都注定没有多大意义。如果公司内部的人都不知道该怎样做，或者不敢去做，那咨询公司也不大可能想出什么正确有效的解决方案。而且，即使是局外人拿出一个很好的计划，如果内部没有强有力地领导，这个计划也不可能得以实施。
然而摩托罗拉、GE等公司却利用六西格玛（Six Sigma）全面质量管理和企业再造取得了显著的效果。之所以这样，是因为在这些公司，先进的管理方法是由真正的领导者实施的。在拉里·博西迪入主联信的第一年，所有105 000名员工都进行了全面质量管理的培训。联信产能的年平均增长率在此之前为2％；而之后的5年，这一数字提高到了5.6％。可惜的是，这样的例子太少了，大多数情况下，全面质量管理和企业再造都远远没有达到预期的效果。
在有些情况下，一个生病的企业经过痛苦的企业再造改革了旧的工作流程，消除了一些没有必要的工作，从而使自己走向了康复之路。但更常见的情况是，被称为企业再造的措施只不过是大规模的裁员，并因此造成了企业的“贫血”。这些措施破坏了人们的生活，使他们失去了熟悉的生活环境。最后这一切更使企业更加虚弱，无力参与市场的竞争。
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