全书共有七个部分：企业战略，市场选择，产品价值，竞争战略，商业模式和营销模式，资本运作，打造成功的团队。本书的每个部分环环相扣，对企业而言缺一不可，涵盖企业运营的全周期。首先是企业战略部分：老板走土路还是跑高速？战略是企业的发展导向，坚定的战略可以帮助企业走的更快，适宜的战略可以帮助企业走得更精彩。确定了企业战略，企业便要缩小范围选择合适的市场施展价值：老板如何选择市场？这就要求老板具备四个方面的认知，一是对经济周期、反周期、拐点的判断，捕捉经济在各个时期的发展机遇，踩准弯道超车的发展机会；二是对行业集中度的分析，如果处在集中度迅速上升的行业，就要迅速增加投资，如果行业集中度稳定，就应该实行差异化，要细分市场，才能做大。也就是第三点，老板要通过细分目标群体，确定细分市场，清楚市场地位。对于企业地位的分析，老板可以借助金牛图分析法，判断其在市场是否处于领导地位、对市场价格是否具有较强的影响、盈利能力是否高于行业平均水平等，确定企业的市场优势，把握公司的转折点，即第四点企业市场地位及转折点。
本书立足于当下的国际国内大经济形势，从新的维度重构企业经营的逻辑，解释企业做大、做久、做强的真谛。全书力求用简单易懂的语言讲述实用专业的知识，读者可以系统且全面了解企业的生存之道；书中还有丰富经典的企业案例可以帮助读者加深对专业知识的理解，给予读者更多思考和发现信息的途径。作者用凝练的语言、典型的案例、翔实的数据充分阐释了成功构建盈利系统，助企业业绩成倍增长的秘诀。本书适合有志于将企业发展壮大，成为引领着、佼佼者的企业管理者阅读。
前言 2019年，笔者在清华大学山西省优秀董事长研修班讲课时，近百位企业家纷纷表示渴望获得企业活得好、活得长的秘籍。2020年初的黑天鹅事件——新冠肺炎疫情，给全球经济带来了深刻影响。笔者在法国蒙彼利埃大学EMBA、比利时列日大学HEC列日高商、瑞士EU商学院等院校讲课时，深深感受到企业家期待突出重围，战胜疫情的那份心情，这是笔者写这本书的缘起。 本书从新的维度挖掘企业活得精彩的经营之道，阐释企业做大、做久、做强的真谛。全书力求用最通俗易懂的话语讲述最实用专业的知识，使读者系统且全面地了解企业的生存之道。书中还有丰富经典的企业案例可以帮助读者加深对专业知识的理解，给予读者更多思考和发现信息的途径。 全书共有七个部分，分别论述企业战略、市场选择、产品价值、竞争战略、商业模式和营销模式、资本运作、成功团队的打造。 细心的读者会发现，本书的各个部分环环相扣，对企业而言缺一不可，涵盖企业运营的全周期。首先是企业战略部分——“企业家走土路还是跑高速”。战略是企业的发展导向，正确的、适宜的战略可以帮助企业走得更快，走得更精彩。 确定了企业战略，企业家便要缩小范围选择合适的市场——“企业家如何选择市场”。这要求企业家具备四个方面的认知：一是对经济周期、反周期、拐点的判断，捕捉企业在各个时期的发展机遇，找准弯道超车的良机；二是对行业集中度的分析，如果处在集中度迅速上升的行业，就要迅速增加投资，而如果行业集中度稳定，就应该实行差异化策略，通过细分市场做大企业；三是要通过细分目标群体，确定细分市场，明确市场定位：四是判断企业在市场中是否处于领导地位、对市场价格是否具有较强的影响、盈利能力是否高于行业平均水平等，从而明辨企业的市场优势，把握企业的转折点。 市场确定后，企业下一步就要打磨产品——“产品黄金价值和企业三大匹配”。书中提到了产品的三大黄金价值，即拳头产品、产品包装和企业服务。但是仅仅明确产品的三大黄金价值还不够，企业要舍得花时间和成本去提升核心技术，不断对拳头产品和服务进行开发和升级，丰富、更新拳头产品的卖点，延长产品、品牌的寿命，形成专业化的优势。书中提到企业的三种技术研发模式，即自主研发、模仿改良与合作创新，企业可以根据自身实力和战略导向综合选择适合的技术研发模式。如果企业想要产品具有更长更稳定的经营周期，以便获得的利润可以弥补企业在设计、推出和创新该产品时所付出的成本和承担的风险，更好地制定相应的产品迭代和运营策略，还需要对产品的生命周期、市场的生命周期以及企业的生命周期有一定的了解， 也就是企业的三大匹配。 有了市场和产品，竞争便不可或缺——“企业五大竞争武器及产品定位深化和创新”。古语说，“知己知彼，百战不殆”。因此，企业家要首先对五种竞争力量有一个清晰的认识。还要明确自身的竞争对手是谁，明确直接竞争对手、间接竞争对手和潜在竞争对手。下一步就是要选择合适的竞争战略，即书中提到的“五大竞争武器”，包括低成本领先战略、差异化竞争战略、目标集中战略、资源导向战略以及价值创新战略。但是企业家要清楚，企业并不是要打败所有的竞争对手，而是要通过对竞争对手的分析，更加精准、全方位地了解客户的需求和市场发展的方向，差异化产品、服务和品牌，从而达到避开低层次竞争、建立位置优势的目的。书中提到了五大差异化，它们是产品定位深化战略的基础。通过五大差异化，企业可以获得期望产品、附加产品、部分潜在产品的利润。而前面提到的五大竞争武器，主要针对目标市场，意在获得核心产品、基础产品、部分期望产品的利润。差异化的最终目的是实现产品定位创新，也就是通过理念再造、产业制胜战略获得潜在产品、更新产品、全新产品的利润。 明确了战略、市场、竞争、产品和服务后，再加上营销模式，企业的商业模式就基本成型了。近几年，依托O2O、移动互联网技术的商业模式创新风起云涌，形成了平台模式、租赁模式和社区模式。随着商业模式的创新，营销也出现了新的模式，如数字化精准营销、社交媒体营销、内容营销等。“万变不离其宗”，营销模式的创新自然也离不开营销的精髓——4P 营销理论（包括产品、价格、渠道和推广）， 以及4C 营销理论、4R 营销理论。书中提到企业的营销要更加注重客户情感的满足，与客户在生活和情感层面建立联系。这就需要对客户进行梳理分类，针对不同类别客户的痛点和价值需求，采取不同的营销策略。 最后还有贯穿企业整个生命周期的两个重要因素——“资本”和“团队”。针对融资，书中提出了企业在不同发展阶段可以考虑的融资方式，如天使投资、风险投资、私募股权基金和上市等。对于一些已经使用了较多股权融资，但仍有很大资金需求的企业来说，可以考虑债务融资方式，特别是夹层融资。但考虑到国内融资方式有限，企业可以将自己的融资视野投向境外，利用国际融资这一有效途径来解决企业当前存在的融资困难。书中介绍了境外上市的三种模式，分别为红筹模式、VIE 模式、期权模式。书中还分析了多种兼并收购的方法， 如横向并购、纵向并购、混合并购、买壳上市、管理层收购、敌意收购等，并选取经典案例对并购策略进行诠释。特别是浙民投天弘收购ST 生化的案例，将敌意收购的一波三折、敌意收购和反收购的应对策略以及最后收购过程的反转描述和解析得非常详细。这次并购是中国资本市场上第一个以公开要约的形式取得上市公司控制权的案例，也是中小股东参与公司治理的典型案例。 企业的发展自然少不了人——“打造强大的团队”。书中提出了非常形象经典的唐僧师徒团队模式，介绍了成功团队的角色组成。本书还介绍了笔者自创的绩效透视方法，主要包括三部分内容：先是射击理论（数字目标），即企业要成功，必须要明确设定目标，把每年的目标分解成具体的数字，由下至上制定目标；再就是长枪理论，表达的是执行力的问题；最后是赛马理论（电网奖惩），即企业要奖惩分明， 设立“电网”，即最低极限标准。对于团队执行力的问题，书中提到了“领导3+3 模式”。其含义是管理者要经常问下属三句话，这包括高管对中层、中层对基层，即要求管理者有换位思考的能力，为员工考虑； 同时要问自己三句话，这是对管理者自身执行力的考核和检验。
陈湛匀教授： 著名经济学家，金融学教授，博士生导师，拟人化资本运营和企业系统理论创始人。任中国商业联合会专家委员、中国粮食经济学会常务理事、国家自然科学基金评审专家、上海市投资学会副会长。创造性地提出了统计分布监管资本流动等理论，已培养硕士研究生、博士研究生百余名。已出版专著20余本，获得近20项国家级、省部级优秀科研奖，主持完成近30项国家级、省部级科研项目。上海电视台?《地产夜话——湛匀妙语》栏目主持人，中国第一财经、东方卫视、凤凰卫视等媒体特邀嘉宾，在《东方大讲坛》《世纪讲坛》等栏目所做电视演讲深受好评。长期受邀为北京大学、清华大学、香港大学学生授课，与英国、美国、法国、德国、加拿大等国家的知名高校进行系列学术交流，走访过100多个国家和地区，被誉为具有国际视野、深受欢迎的实战型金融专家。长期专注于地产金融、高新技术、中小企业成长等研究，在多家知名公司担任董事，曾辅导不少企业成功上市，具有高度的行业前瞻思维和丰富的实际经营经验。
目录 引言 企业家走土路还是跑高速 第一章 企业家如何选择市场 第一节 经济周期、反周期、拐点判断 一、 经济周期 二、 反周期 三、 拐点判断 第二节 行业集中度分析 一、 行业集中度与行业机会 二、 行业曲线 ????第三节 市场定位 一、 细分市场 ????二、 目标市场 三、 市场定位 ????第四节 机会转折点 一、 企业地位分析 二、 企业转折点 案例分析：三只松鼠的成功之路 第二章 产品黄金价值和企业三大匹配 第一节 产品定位 一、 第一大黄金价值：拳头产品 案例分析：北汽越野不断打造拳头产品 二、 第二大黄金价值：产品包装 三、 第三大黄金价值：企业服务 第二节 产品技术创新 一、 技术研究学派 二、 技术研发模式 案例分析：阿里云的自主研发之路 案例分析：汉能移动能源的技术创新之路 案例分析：海信的自主研发与技术创新合作 第三节 产品生命周期、市场生命周期、企业生命周期 一、 产品生命周期 二、 市场生命周期 三、 企业生命周期 案例分析：IBM 的四次战略转型 第三章 企业五大竞争武器及产品定位深化和创新 第一节 企业竞争力分析 一、 竞争的五种力量 二、 竞争对手分析 案例分析：美的与格力的角逐 第二节 五大竞争武器 一、 武器一：低成本领先战略 案例分析：娃哈哈的低成本领先战略 ??????????????????
不少企业家都会考虑这样的问题：企业如何活着？如何活得好， 活得长呢？企业家需要理性思考，不管他想走土路还是跑高速，战略选择对企业来说至关重要。杰克·韦尔奇说：“如果没有做到第一，就要通过战略找到合适的方式成为第一。” 本书主要分析企业新维度，阐述企业活得精彩的原理，从1.0—2.0 揭秘企业获取高收益的逻辑，那么这就需要从对企业至关重要的战略开始讲起。 制定战略可以把握行业趋势，确定企业发展方向。企业战略的本质就是解决企业的发展问题。为什么有的企业长盛不衰呢？这些企业在经营中，关键的一点是将战略作为企业发展的导向，战略管理有助于企业走得更远。如果没有战略作为发展导向，那么这个企业定如同一只乱窜的无头苍蝇，听风就是雨。今天听到互联网金融火爆，就投身其中；明天听到人工智能是大势所趋，就一拥而上。企业战略帮助企业及时应对环境变化，不断调整企业发展方向，帮助管理者及时抓住机遇，做出改变。 制定战略可以明确发展选择，实现企业理性目标。曾国藩曾说“才根于器”，是指器局决定了一个人才干的大小，而“器”就是战略。企业目标的实现有赖于战略的明确，战略作为一种思维方式，可以帮助管理者提高总揽全局的能力。假如企业有合适的战略定位，就不会迷恋某次机会的得失，因为它学会了从机会思考向战略思考转变，更注重企业长远战略发展。 制定战略可以合理利用资源，发挥企业最大效用。企业战略明确了企业的发展方向，帮助企业合理地组织和配置企业资源，前瞻性地对企业资源的分配做出预案。另外，企业战略的制定和实施还使得企业各部门之间有效合作，协调一致，有助于实现企业资源效用最大化。 美国安索夫与安德鲁斯在1997 年出版的《战略管理论》中提出，战略模式是环境和组织的总和。战略模式有稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型五种；环境主要有稳定和急剧变动两种；组织则反映信息视野和活动视野的开放性、权力结构、目的等。在三个变量中，环境和组织搭配会产生结合强度和反应速度，这里称为“速率”，而模式和环境合理匹配，会产生“效率”，有“速率”和“效率”就会产生企业效益。 管理大师德鲁克曾经说过“没有战略的企业，就像流浪汉一样无家可归”，每个企业都应该制定企业战略。企业的战略规划通常由企业自主完成，也可以借助专家或专业的管理团队完成。 企业的战略管理通常分为四个步骤：战略分析、战略选择、战略实施和战略调整。战略分析涉及手中的资源、能力、外界环境及远景。每位企业家在开始确定自己企业的未来战略时，都需要分析自己拥有多少资源，所处环境怎么样，能力如何，远景又怎样。战略的选择要考虑是否发挥了企业优势，是否合理利用了机会、克服了劣势、减少了威胁，以及是否能被企业利益相关者接受。战略实施，即将战略转化为行动。战略调整，即企业根据实际的经营环境、新的理念和思维，对战略做出调整，以保证战略的有效性。 那究竟哪些战略是好的，哪些战略是有效的？笔者认为，迈克尔·波特阐述的五个关键点值得我们重视。 （1）独特的价值取向。 （2）为客户精心设计的价值链。 （3）清晰的取舍。 （4）互动性。 （5）持久性。 这五个关键点缺一不可。 第一，企业一定要为顾客提供有价值的服务，特别是具有独特性的服务，能给顾客带来不一样的消费体验，使其他企业无法替代，从而保证一定的客源。 第二，为客户精心设计价值链，价值链包括商品、服务、运输、售后服务等。要使每一个环节都带给顾客宾至如归的感觉，帮助企业建立忠诚度较高的客户群。 第三，企业领导者要有清醒的头脑去分析取舍，不要眉毛胡子一把抓。企业不仅要确定一个重要方向，还要在这个方向做好做精，打造出自己的金牌产品。
第四，要注意与客户的互动，在为客户解决一些问题的同时听取他们的意见，与客户建立良好的互动关系。 第五，企业要想做大做久，必须坚持战略不动摇，故企业要善于从长远的角度来制定战略，以谋求长期持续发展。企业可以选择生态整合战略，如并购整合，将上下游或同类型的品牌进行并购整合，实现联盟的共赢发展。 企业家在确定企业战略之后，就要考虑着手哪个市场“大展身手” 了。对于企业家来说，市场的选择和应对不是一件拍拍脑袋就可以决定的事情，下面就让我们一探究竟。
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