麦肯锡咨询公司自1926年成立以来，致力于帮助客户掌握更加科学合理的工作方法，以提高工作效率。许多国际知名管理学家、企业家都是“麦肯锡校友”。麦肯锡的工作方法也因此成为世界各大企业流行的管理工具。本书要分享的正是无数麦肯锡咨询顾问总结出来的高效工作思维。相当于具体的工作技巧，工作思维的转变更为关键。
本书主要为希望提高工作效率、改善工作质量、平衡工作和生活的朋友而作，包含了发现问题、设置课题、梳理信息、分析情报、思考对策、评估方案、沟通谈判、执行计划、展示成果、协调身心等十个部分。广大读者可以先从检查自己的工作习惯开始，找出平时工作中存在的问题，然后再对照麦肯锡工作思维及方法来加以改进。
1.提交问题时的心锚效应
当你准备好三个代替方案向客户汇报时，你提交方案的顺序会影响到对方的决定。根据麦肯锡多年总结的经验，接收者会受到最初听到的方案的深刻影响。因为他们在不清楚你的所有方案时，会拿一套方案做参考标准，衡量后面提交的其他方案有何优缺点。
这种现象在心理学上称作“心锚”，即初听到的意见会像一个锚一样限定人们的思考方向。假如我们先接触高难度课题，再看普通难度的课题时就会觉得非常轻松。假如我们先接触低难度课题，再看普通难度的课题时就会觉得有点难。心锚效应就是通过对比形成的效果。
2.好课题的三要素
一个值得研究的好课题，必然包含了三个要素：
◆属于本质性的选项
好的课题一旦找出答案，就会直接影响参与者在后面的讨论方向。没有这种决定性的影响力的课题，要果断舍弃。
◆包含深入的假说
所谓“深入的假说”就是从“颠覆常识的视角”看问题，或者用新理论来解释普遍情况。当这个假说被验证后，所有的课题研究参与者都会认同这个假设的价值。
◆可以找到答案
世界上有很多得不出答案的课题。这样的课题不是麦肯锡人眼中的好课题。假如不能找到答案，就不要把这个课题提上工作议程。
3.“一手信息”更可靠，“二手情报”不可轻信
麦肯锡工作思维以事实为基础，但很多人对“事实”缺乏准确的认识。当我们从报纸或网络上看到一则新闻时，会下意识地认为它讲述的是事实，其实不然。无论是新闻媒体还是自媒体，发出的都不是“一手信息”，而是经过自己加工、掺入了第三者意见的“二手情报”。无论发布消息的主体多么厉害，经过过滤的“二手情报”跟“一手信息”都不能划等号。
比如，我们在写调查报告时引用了《××白皮书》原文中的数据和观点都属于“一手信息”，而我们自己这份调查报告对别人来说就是“二手情报”。又如，我们在现场跟某位客户交流得到的信息是“一手信息”，但我们整理出来的聊天记录对别人而言属于“二手情报”
在麦肯锡，“二手情报”只能算是“观点”而不是“事实”，事实永远藏在“一手信息”中。为了拿到“一手信息”，我们应该高度重视原文资料和现场勘查。这样有助于我们发现“二手情报”中没有提及的内容。
美国管理学家汤姆·彼得斯，美国运通公司前总裁哈维·格鲁布，美国IBM公司前董事长兼首席执行官路易斯·郭士纳和日本管理学家大前研一，这四位商界达人有一个共同的经历——在麦肯锡咨询公司任职过。
麦肯锡不是世界上规模最大的咨询公司，但在管理咨询界有着极高的威望。1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯·麦肯锡创办了这家咨询公司，并以自己的名字命名。作为历史悠久的咨询行业老牌企业，麦肯锡目前在全球44个国家设有80多个分公司，共拥有7000多名专业咨询顾问，其主要工作是由麦肯锡咨询顾问和客户组成的专职咨询项目小组来共同解决客户的问题。
麦肯锡的主要创始人之一马文·鲍尔制定了一条规矩：“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”尽管麦肯锡顾问不能过多干预客户的内部事务，但他们致力于帮助客户掌握更加科学合理的工作方法，以提高工作效率。麦肯锡工作法也因此成为世界各大企业流行的管理工具。
本书要分享的正是无数麦肯锡咨询顾问总结出来的高效工作思维。相对于具体的工作技巧，工作思维的转变更为关键。假如我们掌握了科学合理的工作思维，就能在实践过程中举一反三，创造出适合自己的新技巧。
麦肯锡工作思维从发现问题开始，将问题设置为研究课题，然后搜集资料、分析数据、制订方案、评估方案、执行方案，直至取得最终成果。在此过程中，我们少不了与各方进行沟通谈判，用成果展示来说服众人，并且避免自己被工作搞得身心俱疲。本书将在各个章节里分别讨论上述内容。
麦肯锡工作思维是一个指路标，引导我们少走弯路，在获得更高的工作效率的同时保持良好的身心状态。但这只是一个起点，而不是自我提升的终点。永远不要限制自己的发展潜力，这正是麦肯锡工作思维所追求的目标。
卫斯理，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。他热衷于钻研和学习华为、腾讯、阿里巴巴、苹果、脸书、谷歌等众多世界成功企业的管理方法，对电商和金融体系也有着深入的认识和研究，并致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材，重印数十次，向千万读者提供了通俗易懂的阅读信息和新鲜的科技资讯。
第一章提高办事效率，从发现问题开始
问题的本质是期望与现实的落差/003
找出“真正的问题”/006
所有的问题都可以归为三大类/010
恢复原状型问题：回到从前就好/014
防范潜在型问题：居安思危，未雨绸缪/017
追求理想型问题：一切为了改变现状/021
第二章设置课题，明确自己为了什么而做
SCQA分析：从发现问题到设置课题/027
弄清问题的关键在于正视事实/030
不明白问题出在哪里，找“逻辑树”帮忙/033
草拟具体的假说，形成一个好课题/036
确立课题的五种方法/039
培养“MECE感”，课题不重叠、不遗漏/042
第三章怎样把梳理信息变成你的强项
获得数据的常见方法/047
搜集一手信息，不轻信二手情报/051
误区：为了调查而调查/054
辨别“意见”和“事实”，有效整合所得信息/057
信息搜集越多越好吗/060
检查组织的硬件和软件情况/063
第四章合理分析是麦肯锡工作法的精髓
逻辑思考是分析问题的基础/069
用“问题树”来验证假设/072
定量分析的三个模板/075
情境分析：预想几种最可能出现的局面/078
让竞争战略更清晰的“3C分析”/081
用环境脚本法分析风险因素/085
第五章思考对策应抓住问题的本质
用“空·雨·伞”思考法寻找对策/091
商业系统模型揭示获利方式/094
“AIDMA”模型呈现客户的消费决策流程/098
解决思路必须符合对方的认知/102
方案只选一个，但不能只想一种/105
提高方案被采纳的成功率的技巧/108
第六章理性评估方案，减少决策失误
重视不确定性，避免一厢情愿的乐观/113
制定替代方案的评价条目和评价标准/116
用脚本/行动矩阵来评估各个替代方案/120
评估方案的风险与阻碍因素/124
假如只有一个提案，你可以这样办/128
第七章如何在沟通谈判中提高双方的满意度
确定谈判的议程、人选、地点/133
明辨恶性谈判与良性谈判/137
在谈判时保持平常心的方法/140
合理让步是一种有效战术/144
在连续问答过程中施展的技巧/148
第八章工作成败取决于细节执行力
麦肯锡人眼中的“败者之路”/155
执行计划必须涉及的内容/158
一次专注一事，每天都要总结/161
根据上司的类型来调整工作方式/164
提高部下工作效率的好习惯/167
应对公关危机的“道歉启事”模板/171
第九章用你的成果展示促使对方采取行动
用好三种信息，文案报告才会流畅有力/177
金字塔图表展示法/181
麦肯锡式演讲的基本套路/185
使用结论法的注意事项/188
提高报告说服力的简明技巧/191
第十章协调身心是发挥实力的必要条件
不可忽视的“心身耗竭综合征”/197
避开三种心理失衡的陷阱/200
破除“必须式思维”/203
麦肯锡人不说“管它呢”/206
重视成果，更重视压力管理/209
后记212
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