《饭店经理人怎样驾驭财务》从实践的角度出发，结合知识经济时代的特征，以国际上饭店财务管理的新趋势，新理念为参照，用通俗的语言系统介绍了提升饭店经理人驾驭财务管理能力的方方面面，以促使酒店走上持续发展的道路。该书设置“ 导读”和“案例分析”模块使读者更能直观方便地阅读《饭店经理人怎样驾驭财务》。
第一章经理人怎样驾驭财务，立足于市场经济环境下的理财目标，阐述经理人驾驭财务的理念及其财经法律责任。第二章经理人怎样组织财务工作，重点讲述在现代企业制度下的财务责任匹配，以及如何落实财务责任的问题；并通过推动财务职能的转变，创新经营绩效评价模式，推动整个饭店的价值创造。第三章经理人怎样阅读财务报表，目的是让经理人能够读懂财务报表，掌握饭店的经营状况和健康状况。第四章经理人怎样解决与诊断财务状况，让经理人在读企业的财务状况。第五章经理人怎样加强财务控制，介绍防止发生营私舞弊，以及避免经营风险的办法和措施，使得经理人通史承担起财务控制的责任。第六章经理人怎样规划未来的财务成果，阐述了经理人规划与控制未来的财务成果的方法，并在此基础上建立责任体系
本书从实践的角度出发，结合知识经济时代的特征，以国际上饭店财务管理的新趋势，新理念为参照，用通俗的语言系统介绍了提升饭店经理人驾驭财务管理能力的方方面面，以促使酒店走上持续发展的道路。该书设置“ 导读”和“案例分析”模块使读者更能直观方便地阅读本书。
第一章经理人怎样驾驭财务，立足于市场经济环境下的理财目标，阐述经理人驾驭财务的理念及其财经法律责任。第二章经理人怎样组织财务工作，重点讲述在现代企业制度下的财务责任匹配，以及如何落实财务责任的问题；并通过推动财务职能的转变，创新经营绩效评价模式，推动整个饭店的价值创造。第三章经理人怎样阅读财务报表，目的是让经理人能够读懂财务报表，掌握饭店的经营状况和健康状况。第四章经理人怎样解决与诊断财务状况，让经理人在读企业的财务状况。第五章经理人怎样加强财务控制，介绍防止发生营私舞弊，以及避免经营风险的办法和措施，使得经理人通史承担起财务控制的责任。第六章经理人怎样规划未来的财务成果，阐述了经理人规划与控制未来的财务成果的方法，并在此基础上建立责任体系，创新饭店的盈利模式。第七章经理人如何掌握预
第一章 经理人怎样驾驭财务
导读
第一节 饭店财务目标要与企业目标相匹配
第二节 饭店财务目标的三个层次
第三节 财务管理的三个层次
第四节 经理人驾驭财务的理念
第五节 经理人的财经法律责任
第二章 经理人怎样组织财务工作
导读
第一节 饭店财务管理体制创新
第二节 建立饭店财务组织机构
第三节 建立饭店财务管理制度
第四节 总经理如何处理好与财务总监的关系
第五节 总经理如何处理好与所有者之间的信息传递
第六节 总经理怎样创新经营绩效评价模式
第三章 经理人怎样阅读财务报表
导读
第一节 财务报表的作用
第二节 财务报表之间的关系
第三节 怎样阅读资产负债表
第四节 怎样阅读利润表及利润分配表
第五节 怎样阅读现金流量表
第六节 建立适合企业管理的财务报表
第四章 经理人怎样解读与诊断财务状况
导读
第一节 不同利益相关者对财务报表的不同财务需求
第二节 饭店行业竞争力分析
第三节 如何判断财务结构是否合理
第四节 如何判断饭店短期偿债能力
第五节 如何判断饭店长期偿债能力
第六节 如何分析饭店的营运能力
第七节 如何分析饭店的经营业绩
第八节 如何分析饭店的盈利能力
第九节 如何分析饭店的盈利增长能力
第十节 怎样管理现金流
第五章 经理人怎样加强财务控制
导读
第一节 怎样建立饭店内部控制制度
第二节 怎样控制食品和酒水成本
第三节 能源费用的控制
第四节 加强人力资源成本的控制
第五节 信用管理与控制
第六节 风险控制
第七节 运用信息系统加强财务控制
第六章 经理人怎样规划未来的财务成果
导读
第一节 生命周期与利润规划
第二节 利润规划的方法和核心--盈亏平衡分析
第三节 怎样建立内部责任体系
第四节 怎样确定目标利润
第五节 怎样制定股利分配方案
第六节 饭店盈利模式的创新
第七节 提高盈利能力的措施
第七章 经理人如何掌握预算工具
导读
第一节 构建预算管理体系
第二节 选择合适的预算模式
第三节 预算编制的程序
第四节 经营预算的编制方法
第八章 经理人怎样进行创收管理
导读
第一节 客户价值管理
第二节收益管理
第三节 增加收入的途径
第四节 开发营销信息系统
第九章 经理人怎样进行税务筹划
导读
第一节 税务筹划是为了合理节税
第二节 资金筹集中的税务筹划
第三节 投资决策中的税务筹划
第四节 利润分配及兼并过程中的税务筹划
第五节 会计核算中的税务筹划
第六节 税务筹划应该注意的问题
第十章 经理人怎样进行筹资决策
导读
第一节 饭店资金筹集的原则
第二节 如何确定筹措资金的最佳方法
第三节 如何花最小的成本使用资金
第十一章 经理人怎样进行资本运作
导读
第一节 制定资本运营战略
第二节 评估被收购企业的整体投资价值
第三节 决策饭店是否上市
第四节 股权置换收购企业
第五节 财务重整挽救濒临破产公司
第六节 建立控股公司扩大企业规模
主要参考文献
后记
一、人力资源成本的控制
人力资源管理是饭店管理的重要课题，饭店要想生存下去，就必须对“人”进行投资，除此之外别无他法。在饭店中，员工一方面是生产力的实际创造者，是创造收入的源泉，是需要开发的对象；另一方面在员工身上的支出，又是费用的一部分，是需要节约甚至于有时是需要减少的对象。
在工资费用的控制方面，首先要解决的是我们控制费用的思维观念问题。在用人方面，我们要像通用电气杰克·韦尔奇（Jack welch）那样，改变我们的思维习惯。我们在聘用高级经理人员方面总想往回赚钱，越多越好，可就是舍不得往外投钱，“既要马儿跑，又要马儿不吃草。”而通用电气杰克·韦尔奇通常支付经理人最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本。正如他在自传中所说，“我们要获得世界最高水平的人才，就要给他们支付最高水平的薪资。但我们不能把我们不需要的人留在公司里。如果我们想少雇用人又能多产出，那我们就必须雇用更优秀的人”。
招聘到优秀人才并不意味着就能留住优秀人才。饭店的真正发展关键还取决于保持人才的能力，而保持人才的关键又取决于用工制度是否能在激励与风险方面达到某种协调，即用工制度能奖优惩劣，激励员工充分发挥能力，同时又能保证员工不承担过多的风险。
作为经理人，你任命一名管理人员，就意味着需要增加一些助手，因为必须有人给他付工资，给他支付各种社会保险和福利，必须有人纠正他的错误等。所有这些增加了许多工作，从而反过来又导致增加更多的人员，这就是帕金森定律在起作用。人们倾向于过多估计工作量和用过多的人，因而造成少数人工作、多数人观望的局面。由此会引发另外一种倾向，即那些工作的人也决定参加观望的人的行列。你用的人员越多，你需要的人员越多。事实上我们把用工数压到最低限度，作用不仅仅是减少工资支出，而更主要的是提高工作效率。
在我国饭店业，每间客房的用工人数较多，一般都在1：1.5以上。而国际饭店集团管理的饭店，一般此比率控制1：1左右。在美国和我国香港等地，有的饭店的用工比率已经控制在1：0.3，即每3间客房配备1名员工。我国饭店用工人数多，一方面是客观原因的影响，如很多酒店的餐饮面积较大，餐厅及娱乐设施较多；另一方面是主观上对用工的控制不够，人员的素质达不到要求等。因此为了减少用工，第一，要寻求适合岗位要求的员工；第二，要加强对员工的培训，并通过制定员工职业化发展计划，提高员工的素质和能力；第三，要对业务流程进行梳理，使之更加科学化与合理化。
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