市面上有太多的、浩若烟海的关于人力资源管理的书,通常读者在看这样书的时候会问:通用、摩根、惠普和我有什么关系!读者渴望看到真实的、中国式的、中小企业的人力资源管理实战经验。
当下,“山寨风”盛行,抄袭式的学习模式在短时间内是有效的,但终究我们要走出一条属于自己的路。在那些大型外资公司纷纷裁员、纷纷撤出中国市场的今日,进大外资公司、做到中高层的梦,变得越来越困难。但我们也应该欣喜地看到,诸多中国企业正在崛起,适合它们的人力资源管理模式,是我们在职场无往不利的法宝。
但这本书中,仍会讲述几个外资企业人力资源管理的故事,你当这些故事是开阔眼界也好,是触类旁通也罢,有自己的模式,并不代表不开放。
职场,有时候确实像极了“九层妖塔”,里面有陷阱、有恐怖,也有美丽、迷人的景象,作者将自己多年来的经历和经验写进书里,希望向读者展现一个人力资源总监真实的探险之旅。
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2.民企职员,外企人事高级经理,上市公司人力总监,超励志的传奇故事,教会你hrd真功夫!
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赵颖,近10年外企管理经验,其中3年世界500强企业管理经历,7年上市公司人力资源总监工作经验,中国首批一级人力资源管理师;曾担任一级人力资源师课程讲师,独立开发课件并主持千人以上培训会;三茅人力资源网特聘专栏作家,半年内连载点击过百万。
第一季 春季
1.1 立春(年度人力资源规划篇) / 4
1.1.1 5个步骤做好真正的人力资源规划 / 4
1.1.2 年度人力资源规划的沙盘演练 / 7
1.1.3 年度人才盘点 / 8
1.2 雨水(有效招聘篇) / 9
1.2.1 小A历险记——校招 / 9
1.2.2 招聘是件性感的事 / 11
1.2.3 面试时我们脑中的问号 / 13
1.2.4 简历会说话 / 15
1.2.5 我在庙里捡了个总监 / 17
1.2.6 奇葩说之招聘 / 18
1.2.7 招聘减压计 / 20
1.3 惊蛰(面之有术) / 21
1.3.1 “相亲”进行时 / 21
1.3.2 两情相悦指数 / 24
1.3.3 3年被炒7次 / 26
1.4 春分(聘之有道) / 27
1.4.1 内部竞聘化“猪瘟” / 28
1.4.2 招聘狗转码记 / 32
1.4.3 HR怎么做背调 / 35
1.4.4 多元化的就业规则 / 37
1.5 清明(个人职业规划) / 38
1.5.1 金三银四,再不跳槽,更待何时 / 39
1.5.2 转行前你在想什么 / 41
1.5.3 假如流水能回头(我是谁) / 42
1.5.4 蒙面歌王(我在哪里) / 44
1.5.5 保安大叔的哲学(我将要到哪里去) / 45
1.5.6 我需要怎么样才能到达 / 47
1.6 谷雨(人力资源进阶分解) / 48
1.6.1 HR进阶路线分解 / 49
1.6.2 小小的HR左手打右手 / 51
1.6.3 大大的HR应知应会 / 53
1.6.4 Super HR专注于一个点 / 54
1.6.5 叫醒你的是梦想,还是包子 / 56
1.6.6 小爷,上份职业规划 / 58
1.7 案例分享 / 61
1.7.1 毕业季的问候 / 62
1.7.2 抛开一切 / 63
1.7.3 高跟鞋并不是你一定要有的鞋 / 66
第2季 夏季
2.1 立夏(绩效管理实施) / 72
2.1.1 与大佬开会的小心机 / 72
2.1.2 备忘录不是打小报告 / 74
2.1.3 CEO再战博士 / 76
2.1.4 绩效管理的爱的箴言 / 77
2.1.5 生,还是死 / 79
2.2 小满(看懂薪酬绩效的背后) / 81
2.2.1 薪与酬 / 81
2.2.2 为什么不能干脆地回答你薪酬、绩效的问题 / 84
2.2.3 啊哈,灵机一动 / 86
2.3 芒种(在董事会与CEO之间斡旋) / 88
2.3.1 恼人的猎头协议 / 88
2.3.2 不做女警 / 90
2.3.3 你站队吗 / 92
2.3.4 有芒作物 / 93
2.4 夏至(如何管理下属) / 95
2.4.1 小A升职记 / 95
2.4.2 我不知道怎么去管人 / 97
2.4.3 没方向了,求指点 / 99
2.5 小暑(新公司人力资源项目的重构) / 102
2.5.1 听执行总经理讲那过去的故事 / 102
2.5.2 项目制的人力资源管理 / 105
2.5.3 员工访谈 / 107
2.5.4 找出重点工作 / 108
2.5.5 和业务接轨的考核指标提炼 / 110
2.6 大暑(HRD的效率小妙招) / 114
2.6.1 才华定不辜负 / 114
2.6.2 工作中的超级记忆术 / 115
2.6.3 重度会议厌倦症 / 118
2.6.4 半夜的惊魂电话 / 120
2.6.5 挤一挤总是有的 / 121
2.7 案例分享:我们的爱不随意 / 123
第3季 秋季
3.1 立秋(成为终生学习者) / 130
3.1.1 学习必须在工作中 / 130
3.1.2 学习,从提问开始 / 131
3.1.3 致某小孩 / 133
3.2 处暑(培训师的核心能力) / 134
3.2.1 培训界的“林奕华” / 134
3.2.2 人人都是培训经理 / 136
3.2.3 从0分到30分 / 137
3.2.4 你说A,我说F / 139
3.2.5 论语与八卦 / 140
3.2.6 培训术之金字塔原理 / 142
3.3 白露(建立学习型企业) / 143
3.3.1 烧脑的年度培训计划 / 143
3.3.2 培训总监之“死” / 145
3.3.3 我的困惑 / 147
3.3.4 他挂在树上下不来 / 148
3.3.5 迷人的花束 / 151
3.4 秋分(培训的用户体验及结果转化) / 152
3.4.1 培训工作程序与方法 / 152
3.4.2 培训的用户是谁 / 153
3.4.3 培训的执行与商业结果转化 / 155
3.5 寒露(培训课程设计技巧) / 157
3.5.1 培训之企业的实际情况 / 157
3.5.2 培训的核心是解决问题 / 158
3.5.3 华丽袍子的背面 / 161
3.6 霜降(培训技巧) / 162
3.6.1 为了避免明天的挑战吞噬我们 / 162
3.6.2 微课堂 / 165
3.6.3 你应该和马东一样 / 166
3.7 案例分享 / 169
3.7.1 难道说,我的理想,就是这样度过一生 / 169
3.7.2 为什么我比你们厉害 / 172
3.7.3 给自己几个外接移动硬盘 / 173
3.7.4 先“声”夺人——声音表情实战演练 / 174
第4季 冬季
4.1 立冬(应对变化及复杂关系) / 180
4.1.1 不一样的烟火 / 180
4.1.2 董小姐 / 181
4.1.3 亲密关系引发祸端 / 183
4.1.4 白富美的反击 / 185
4.1.5 与A君的最后对决 / 187
4.1.6 这个女人来自地球 / 189
4.2 小雪(人力资源管理的本质) / 190
4.2.1 HRD的最强大脑 / 191
4.2.2 爱我还是爱大白 / 193
4.2.3 谁是江湖大佬 / 194
4.2.4 HRD的富裕 / 195
4.3 大雪(突发情况的处理) / 197
4.3.1 被邮件闪瞎的周一 / 197
4.3.2 一则人事通告 / 198
4.3.3 爱他,就给他所想 / 201
4.4 冬至(HR的情怀) / 203
4.4.1 冬至将至 / 203
4.4.2 青春二三事 / 204
4.4.3 有所坚持 / 206
4.4.4 正能量姐 / 207
4.5 小寒(不得不说的管理遗憾) / 209
4.5.1 HRD的淡淡忧伤 / 209
4.5.2 过眼云烟 / 211
4.5.3 奇葩说之欠薪 / 212
4.5.4 你可以保持缄默 / 214
4.6 大寒(高管的管理) / 216
4.6.1 年终奖的故事 / 216
4.6.2 暗“贱”伤人 / 220
4.6.3 辞退高管 / 222
4.7 案例分享 / 224
4.7.1 我就想知道人力资源总监都做哪些事 / 224
4.7.2 我还是想知道人力资源总监都做些啥 / 226
4.7.3 别人家员工为啥不离职 / 227
4.7.4 标准化不是童话是神话 / 229
4.7.5 最简单的,最有效 / 231
4.7.6 关于工作氛围如何改善 / 232
后记 / 235
2.1 立夏(绩效管理实施)
随着立夏的到来,招聘工作变得不那么紧迫了,但人力资源部的工作一刻不得停歇。
2.1.1 与大佬开会的小心机
8:40,在等电梯的职场丽人中,我的装束有点跳脱,布裙有点过长且材质不高级,适合校园,显然是不适合这栋高档写字楼的。
昨天,CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件,邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我,让我今天上午去他办公室商议此事。
当时我才入职一周,收到邮件亦明显感觉到两人的不合,关于绩效考核,CEO的观点是:现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是:目前一切的运行不良,均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后,子公司总经理仍提出会议邀请,在我看来,颇有“鸿门宴”的意味。
集团CEO是美籍华人,言语表达方式与我们印象中的外国人无异:直接、果断、不容解释。子公司总经理(下文简称博士)是工科博士,典型的书生,含蓄、纠结、不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满,博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂,我任集团HRD时,两人关系已成浆糊。
上午与CEO碰头后,无意外地,CEO委派我单独赴会,这也可以理解,HRD嘛,关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨,为了参会,我做了唯一的准备:及地长裙——分公司是个连前台都是男人的“和尚庙”。
11:40,我到达所处郊区的子公司,但并没有如CEO嘱咐的,提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭,虽然CEO的本意是要与大家尽快熟络起来,但从中国人的观点看有点反客为主的意思。
11:45,我找博士的助理要会议流程(博士下午才能到公司),助理说没有做流程表,分公司一贯如此,会议只有主题,没有流程。我说没事,仅建议以后开会提前做好流程,以便提高会议效率。助理因为自知会议没组织好,有点心虚,于是热情地带我与分公司同事们打招呼。
11:50,在博士助理的带领下跟各同事们认识。
12:00,几个个性活泼的同事礼节性地邀约我共进午餐,于是欣然前往,便饭中未谈及工作,听大家闲扯,适时接个话,饭是AA,我没抢埋单,也没接受别人埋单,只是饭后点了饮料送到公司。一顿饭的时间,和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递,消除了大家对集团派来的人的敌意。
14:00,会议正式开始,博士迟到,助理主持。老大不在,大家不敢多言,就看着投影上的方案,做思考状。趁这个空当,终于见到会议主旨长什么样,不过一个中规中矩的绩效考核方案而已,可见博士是真性情,是真的觉得没有绩效考核,员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好,而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点来看,这些真和绩效考核有关吗?大部分应该是公司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些,我在正式会议上都没有说。
14:10,博士入席,首先致歉迟到,然后问大家对此方案的意见,各部门老大均表态无意见(应该是事前大家都达成一致,此次会议是想让CEO拍板定案的)。我的出现让大家斗志不强了,第一,我不是决策人;第二,谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。
15:00,讨论结束,博士问我的意见,终于轮到我了,等得好着急,因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。
“首先,CEO下午早已有其他安排,他为今天不能到场表示歉意,同时委托我把大家的意见如实带回去;其次,通过今天的会议,感受到了大家对工作的激情,也欣喜地发现我们的目标是一致的,都想规范化管理,都想提高制度对员工的激励性,都想借绩效管理这个工具,改进员工表现和公司表现;最后,这个绩效方案,我仅代表我个人,觉得是可行的……”
话音到此,我仿佛看到博士长舒一口气,他的提案居然无阻力地被肯定。
“为了这个方案在执行过程中更便捷、有效,我的建议是:第一,做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程,这样考核起来有针对性和依据;第二,分解公司的战略目标作为考核指标的一部分,绩效考核的最终目的,不是扣员工钱,是为了改善员工表现和公司表现……”
听到不是扣钱,我明显感觉到会场气氛更轻松了。
博士不知道听懂我的话没,带头鼓掌:“就按7总的意见,各部门注意,下周就把职责和流程梳理出来交给某某汇总后提交集团人力资源部。”
15:30,会议结束,时间刚好来得及赶回集团。
HRD没一把专业的刷子不行,而专业外的,诸如如何不喧宾夺主,如何与人亲近,如何既表明自己的态度,又不得罪任何一方,如何引导业务老大欣然按你的思路走,就不能依靠专业书了,要靠发自内心的真诚,靠社会历练,靠对人心的揣摩,还要靠一点点小心机,比如那条长裙。
2.1.2 备忘录不是打小报告
17:00,参加完子公司的绩效研讨会,回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着,对方看不到不符合身份的长裙,只看得到上半身的深色衬衫。
面试对于面试者而言是一场表演赛,对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的提出,不是无缘无故的,一定有问题背后的深意。而当面试者回答一个问题后,结合他的回答要找出要点和值得追问的话题,挖掘出候选人过去的行为模式,以推测未来他可能的行为模式,是否是公司所需要的。总之,并非事前设计好题库就可以,一定要有现场的掌控力、推动力及应变力。
面试详情不表,过程和结局是另外一个长且有趣的故事。
18:00,已过下班时间,但工作没有结束。
CEO喜欢及时反馈的工作风格,而我也不喜欢事情过夜。打开电脑,开始写今天会议的备忘(以下为大意):
(1) 会议主题是绩效考核的推行,会上各部门负责人都赞成。
(2) 从会议上每个人真诚的发言看,个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。
(3) 他们的出发点是好的,只是对什么是绩效管理没有正确的认识,会上仅代表个人阐述自己的观点,绩效考核可以推行,但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程,这样考核起来有针对性和依据,需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。
(4) 总经理赞成我的观点,拟定按我的建议操作。
(5) 我有此提议的目的:通过他们想推绩效这个契机,在做绩效的同时也正好让他们自发地制定迟迟未定的战略目标,找准靶子;也借这个契机,让他们梳理清楚流程,自然少了扯皮、推诿。
(6) 下一步我的工作:如CEO批准,我可配合他们做此项目,做一定的技术指导;解决目前工作氛围不积极、不主动的核心问题,下周再次去子公司调研、制订可行计划并在下周提报。
19:00,华灯初上,备忘只有简单的6点,区区三百言,其实煞费苦心,针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题,让他们在梳理流程、制定目标中自己去找答案,并适时增加其他我力所能及的辅助手段,即备忘最后一点提到的下一步计划。但这个计划,我并没有拍脑子提,一切的改善来自用户的需求,而子公司全体员工即我的用户,先去调研,其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送,终于可以收工走人。
20:00,归家途中,心里忐忑:CEO认同我的备忘吗?他觉得我的处理合适吗,还是太中国化?子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标,针对他的“退”,CEO是更进一步,还是也退一步?一切答案只能在收到回复的邮件后才能揭晓,我无法预知,但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我,于是一个HRD真实的一天,在对美味的遐想中结束。
在这个案例中,我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人,第一,绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油,偏向任何一方,对公司来说都是内耗;第二,要如实反映会议整个过程,起到CEO特派员的作用,但又不能违背良心说假话;第三,要有自己的观点,不能把问题重新抛回去让CEO解决;第四,以自己的专业能力,找出一个除非黑即白之外的解决问题之道。
2.1.3 CEO再战博士
CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满意。博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂。两人关系已成浆糊时,我刚到任集团HRD。
穿着长裙参加了绩效管理的会议,给CEO的汇报稍稍地起了调节作用,强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法,我的邮件给了他台阶,他同意在子公司推行绩效管理,要求我提方案。
在中国,绩效还真不是个好干的活。
也许是我偏颇:不论是大型咨询公司历时半年做的绩效方案,还是咱们HR自己搞的绩效方案,两头讨好的案例是从来没有的,明知不讨好,要怎么做?
博士觉得有了绩效管理工具,能解决员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题,他是想奖勤罚懒。
对于CEO的想法,我猜测他是这样打算的:①绩效做不好了,证明博士的提议有问题,正好让博士认错;②万一绩效能解决战略规划、管理混乱、流程不清的问题,皆大欢喜;③顺便考核我这个新人。
员工又是怎么想的呢?由访谈结果可知,打工者都是很简单的,只要能按劳取酬、按能取酬,公平、公正、公开,他们就满足了。
我带着民意去会博士,尚未进办公室,就看到堆积如山的桌面。有文件,有泡面,还有看不懂的机器,看得懂的人民币,真够乱的。与CEO光洁如镜的桌面有天壤之别。
第一句话,我说的是:“我懂您的意思,您想向某某公司学习,想规范化管理,这是某某公司的全套绩效方案,我通过行业朋友拿到的,您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的,Oracle稳定、安全,当然好,但使用起来难度大啊。”
关于Oracle,从程序员聊天中听到一耳朵,总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急,其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库,其他都不懂。我只想告诉他,大公司的方案我也能做,主要看你觉得是否合适。
收到某某公司的方案,总经理显然很高兴,某某公司是他经常提到的榜样,没想到我还有本事拿到方案,他觉得我对他应该是很重视、很尊重的,才会献这个大礼。这时,他忙不迭地说:“办公室有点乱,你别介意,你坐,你坐。”
我环顾四周,拉了把椅子,在他垂直方向坐下,这么坐好说话,也能拉进距离。
我接着说:“第二,大公司的方法自然有值得学的地方,比如他们的绩效面谈核心观点认为,员工出错,只是事做错,不是人有错,上级让他自己提改进方案,也给他提建议。我们公司都是高学历、高智商的年轻人,用批评的方式恐怕不妥,鼓励他们也许更好,只是建议,您可以参考。”
访谈中收到的小道消息,博士不善言辞,和员工交流,多以骂人结束,我也想借此机会让博士的管理从沟通开始。
“第三,这几天征得您同意,也和员工聊了聊对绩效管理的看法,绝大多数都是踏实做事的人,他们希望能通过多劳而多得,我们方案设计的主旨按这个思路,您看可否?”
公司很多员工都是博士带的研究生,博士像家长,还是喜欢听人说自家孩子好话的。
碰头基本成功,博士觉得我站在他们的角度去考虑问题,就方案的方向性达成一致,开始信任我。
但,这只是个开始。
2.1.4 绩效管理的爱的箴言
周一上班,刚倒了杯水,还没来得及喝呢,CEO就有请了。上周五,就与子公司总经理关于绩效管理方向写了草案,下班前,给CEO发了邮件。我通常先发邮件,给老大思考的时间,再去请示。这次,都不等我喝口水去请示,他就召唤我,是写得好还是不好,让他这么急?
一路小跑去见驾,进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛,知道形势尚好。老大是这么说的:“邮件看了,很好,有专业性,又能在这么短的时间分析出子公司的现状,很不容易。你说得很对,子公司是初创性公司,方案一不考虑,方案二、三都可以,你本周与子公司老总商议,选择其中一个修改后上报。”
周五交的邮件是这么写的(大意)。
方案一。优点:从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核,系统先进、准确度高;缺点:需要专门的绩效主管进行数据提取和统计,也需要各部门负责人有一定的管理能力,能准确运用相关考评和反馈系统。实施起来,前期梳理指标需花费较长时间,因现子公司属于初创阶段,对财务指标预估性把握不大,对因实施此方案带来的人力成本增减,也无法建模测算。
方案二。优点:以业绩考核和项目节点考核为主,数据容易提取,能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯;缺点:同样需要各部门负责人有一定的管理能力,能准确运用相关考评和反馈系统,实施起来,前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。
方案三。优点:主要对阶段性业务目标进行考核,操作简单,对部门负责人的管理能力要求不高,适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状;缺点:附件为成本预测,总成本会略增加,但因效率提高等原因,成本率会降低。
建议:鉴于子公司现状,部门负责人都是技术人才,管理能力尚不足,最简单的工具应该最适合他们。另外,子公司人员不多,管理简单化也便于提高效率,个人建议采纳方案三。
关于子公司绩效管理方案的提案,我准备了三套,是不是有点多?其实我是有小心机的。
一套是源自同行同业大公司的,系统完善,指标精准。一方面可显示我有高度,另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的,即使按这套来,我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的,简单的指标和维度,操作不花太多时间,对员工有一定的激励性,公司可能会多付出些人力成本。
我把我想要老大选的方案放在文末,心理学领域提出的首因效应和近因效应,我们可以得到这样的结论,中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉——并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样,会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。第一个方案,凭直觉我觉得CEO是喜欢简约的,过于庞大复杂的系统他不爱,首当其冲,任他去砍掉,让老大有Cut的快感,这样再读后面的方案时会补偿性地不那么严格。当然,留给他Cut的方案也不能太低端,太没水平的开场白是对老大的不尊重。
写方案通常要写两份以上,有余力,可写三份。表面上看,给自己增加了工作量;但从成功率看,会高很多。如果只提一种,又不对老板意,打回来,就算再改,也难正中下怀。写方案是猜心的过程,多几个方案让老板选几次,他的个人偏好也就猜出来了,下次提案会更有的放矢。
箴字,从竹从咸。“竹”指远古时代竹制的针灸用针,“咸”指酸涩感觉。可见,箴言是针灸,刺中穴道最重要。
同理,收到没有个人意见的方案,我不会处理,自己都没想清楚,你想让我说什么呢?我当然可以什么都不说,让你重写,想清楚再来谈。这次给老大的方案也一样,摆事实后,我提出了我的建议,就差没说“择善而从之,则智者尽其谋,勇者竭其力,仁者播其惠,信者效其忠”了。
十分钟结束谈话,我心里哼着“我将你的背影留给我自己,却将自己给了你”一路小跑回办公室,那杯未喝到嘴的水,温度刚刚好。
2.1.5 生,还是死
带着绩效方案二和方案三,再次来到分公司,同时带了份培训计划:什么是绩效管理。博士心中的绩效管理大概就是分钱的游戏;我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏;CEO心中的绩效管理是提升分公司执行力的手段,让博士能更服从管理。
我所面临的形势堪忧,CEO把我当枪使,但人在江湖上,哪能不当枪,绩效不是个容易实施的工具,自己单枪匹马是否能驾驭?其实心里没底。
来到分公司,跟博士请示:“CEO同意我们的方向,我想充分调研后再拟订方案,您觉得呢?”博士是做研究出身的,他应该喜欢摆事实、讲道理,调研是充分尊重他和他的员工,我想他会同意。
博士没想到弄个绩效还这么麻烦,有点不耐烦,但毕竟是高级知识分子,做研究出身,修养还是有的。“OK,你需要几天,怎么调研?”博士问。我拿出培训计划:“准备用一周,两个下午,每次2小时,第一次做培训,告诉员工绩效管理是什么;第二次,在他们了解绩效管理是什么之后,听取员工意见,不记名。这样做出的方案最真实。”博士饶有兴趣地翻着培训计划,里面出现的名词看来对他而言很新鲜。
其实,绩效方案怎么会完全来自民意呢,但引导民意正是我想要的。
培训围绕我的儿子展开,对,你没看错。大家都是成年人,谁也不比谁聪明多少,更何况在子公司硕士到处都是,他们能觉得在这一两个小时中,有一两个点让他们觉得有点意思,或有点用处,培训就成功了。
儿子的故事是这样的:他的卧室已经可以和狗窝媲美了,于是我要求他收拾干净。可惜效果不佳,因为儿子理解的干净和我理解的大不同,这是所谓的绩效目标不统一,考核指标不确定。说清楚了标准、检查时间,效果仍不佳,因为他知道了标准,但缺少如何做到的技能,这是绩效指导不够。经培训后,他再次收拾房间,在这个过程中,他觉得妈妈刁难他,一气之下撂挑子了,这是绩效沟通不良。最后,好好沟通了,他终于收拾好房间了,却问:“有什么奖励呢?”我回答没有,这是绩效激励不足。
这场原本很枯燥的什么是绩效的培训,让在座的父母们和即将当父母的人欲罢不能。树立了我在他们心中绩效管理的权威地位。
第二次访谈就热烈多了,按照培训中的案例,大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么,自己得出的结论,比我强加的要好执行。在谈的过程中,大家一致觉得,工作目标是什么要清楚,做得好是什么标准要清楚,工作中遇到问题找谁也要清楚,这正应了CEO提出的战略目标清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么奖、做不好怎么罚,这个精算交给我,我的财务背景在这个时候派上大用场了。
两个下午,博士全程参加了,见大家坦言这么多问题,他略有菜色,以下是我的结案呈词。
爱丽丝问猫先生:“请问我要走那条路?”
“那要看你去哪儿。”猫先生说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
猫先生说:“那么走哪条路也无所谓了。”
通过各位创业半年来的努力,我们知道了我们要去哪里;现在,我们也知道了要走哪条路。我相信,在博士的带领下,我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示:半年,做到这样不错了,博士无须惭愧。
从此博士多了个外号:白色皇后,他大度地接受了,从此和员工亲近不少。
在分公司这一战,我算侥幸活下来。
……
前言/序言
序
踏实了
——写给77《一个HRD的真实一年》
(1)
我最近迷上了回忆。
有时候会突然想过去一年发生的很多事,有时思维不听使唤地跳转到十几、二十几年前,我那时是一个不太好的学生。
成绩不错、人不踏实,每个老师都这么说,成绩单里老师的评语很多年如一日,这些老师彼此并不认识却像同一个人一般写道:再踏实一些就更好了。
之后大学四年的历练,并没有改掉我的坏毛病。
(2)
步入社会开始工作后,我爱上了一个人。
我是因为这段话爱上她的:
“至于什么是好工作,也是甲之蜜糖,乙之砒霜,没有好不好,只有合不合适。一个认识多年的财务经理,QQ签名10年