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绩效飞轮 
定 价：68 元
9 7 0 8 3 7 0 5 2 5 8 7 5 读者对象:本书适用于企业管理人员 
本书内容从企业战略差距分析入手, 利用内、外部环境分析工具识别市场机会, 经过业务模式设计筛选机会, 通过业务规划把机会转化为关键任务, 通过组织能力提升保障关键任务的落地, 以战略、业务、组织能力为提升要点, 帮助企业进行系统化的学习。通过众多的案例示例、咨询落地的辅导案例, 以及讲师自身的工作经验分享, 帮助企业深刻理解每一阶段工具和方法的精髓。
绩效飞轮是一套有关企业绩效管理的系统工具，因为简单实用，成为目前最适合民营企业的管理工具之一，被很多民营企业推崇和应用。在绩效飞轮的实施过程中，有一个重要的步骤贯穿始终，那就是企业战略的制定。战略是这套系统工具在企业中成功发挥作用的关键，需要企业有足够的重视。 在这本书中，我也将围绕企业战略进行展开，和大家讨论有关战略的各种问题，包括如何拥有战略思维、领先战略的特点、如何通过 BLM 模型执行企业战略等。 下面，让我们从 BLM 模型开始，逐步了解企业战略是什么，又该如何正确实施。 BLM，全称 business leadership model，即业务领先模型，业界俗称“别乱摸”，是一套比较完整的战略规划方法论，从差距分析到顶层设计，再到执行落地，提供了一套可循环的战略规划工具。 BLM 模型是 IBM 公司（国际商业机器公司）在 2003 年与美国某商学院一起创造出来的。不仅 IBM、华为等企业在使用 BLM 模型，其他知名企业，如顺丰、TCL、用友、金蝶等，对 BLM 模型也有不同程度的应用。其中，华为对 BLM模型的应用深度与广度最高，远远超过了其他企业，除了将BLM 模型应用于战略层面外，还把各个模块巧妙地融合进企业的运营过程中，形成了各层级自己的战略和组织管理的年度循环。 BLM 模型主要分四个部分的内容。第一部分是领导力，关注的是企业领导力如何驱动企业内部的转型和发展。第二部分是价值观，这是为企业战略兜底的内容。中间的两部分内容被称为战略制定和战略执行，是 BLM 模型中最重要的内容，企业既要有好的战略设计，也要有非常强的执行能力。没有彻底执行，再好的战略也会落空，但执行不能是空谈，而是需要企业用具体内容填充出来。战略制定与战略执行一起，构成了企业战略管理。企业战略管理贯穿企业运营的全部环节，涉及企业的目标选择、步骤设计、具体实施、后续评价等过程。 由此，BLM 模型组成了一个完整的企业战略循环过程，从顶层设计到落地执行，从效果反馈到优化更新，环环相扣。BLM 模型从差距分析中发现企业生存发展的机会与破局点， 结合市场洞察与战略意图制定战略，进行业务设计，提炼创新焦点，通过战略解码，将战略分解成关键任务，再通过组织、人才、文化、氛围等保障战略的执行。当战略周期结束之后，企业又可以通过 BLM 模型对战略进行复盘、改进，如此循环迭代。即： 战略共识→战略解码→战略执行→战略复盘 BLM 模型在企业执行落地时主要分以下三个步骤： 第一步，一致性分析：避免结构性内耗。 第二步，对标提升：有章可循，少走弯路。 第三步，一体化落地：同频共识，力出一孔。 通过这些步骤，企业就可以从野路子经营的模式逐步转变为科学经营的模式。 需要注意的是，企业在执行 BLM 模型时，需要提前把战略制定和执行中各部分的关联及互相影响分清楚。本书也将对 BLM 模型中的重点内容进行详细讲解，帮助企业更好地运用 BLM 模型制定最合适自己的战略。 以下列出的是对 BLM 模型中八个黄金法则的初步总结，也是本书将要重点讲解的内容，分为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才管理、文化与氛围。 战略意图是战略制定的起点。企业的战略规划源于企业领导者对未来的思考与愿景，一个没有梦想或者愿景的企业就只能混吃等死。 市场洞察的能力决定了企业战略制定的深度。市场洞察可以帮助企业梳理行业环境，分析市场竞争、客户需求的情况，预测市场未来的趋势变化，未雨绸缪，做出具有前瞻性的战略规划。 把创新作为战略制定的焦点来获得更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 战略制定要归结到业务设计中。业务设计其实跟商业模式画布有异曲同工之妙，需要企业思考自己的价值主张是什么，如何获取与利用资源，如何连接产品和服务、客户、市场、渠道，厘清企业的盈利模式与成本结构。 关键任务的设定统领并指导战略执行的细节。根据战略规划，企业可以总结提炼出企业或部门未来某段时期的工作重点，以此对战略执行细节有所指导。 正式组织是战略执行的保障。关键任务的完成需要相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准的保障，否则执行的结果就会大打折扣。 人才管理是战略执行的重要前提条件。人才要有相应的技能去完成战略执行。对人才、技能等需求的发掘和培养，是企业战略能够顺利执行下去的重要前提条件。 文化与氛围提供了战略执行所需要的精神环境。文化与氛围在无形中对员工起着导向、规范、凝聚、激励的作用，是企业向前发展的重要推手。 方永飞 著名商业咨询顾问、培训师，天使投资人，企业BLM科学经营、绩效飞轮首席专家，股权设计及创新专家，移动互联网驱动企业经营管理创新领域的实践者与推动者。 共创会创始人、会长，光华-共创会EMBA教学长，光华商学App创始人，杭州市电子商务专家咨询委员会副主任，共同体研习社发起人，微学、光华赋能、步步为嬴、共同体董事长。 主要研究方向：企业战略与执行、BLM科学经营、绩效管理、绩效飞轮、管理职业化、人力资源管理、领导力训练、团队建设等。 著有《赢在中层》《自组织》《开放的力量》《人才大厦》等。 绪 论 //01
拥有战略思维 透过现象看本质——总结规律 // 003 瑞幸咖啡案例中的启发——数据咖啡 // 003 百丽案例中的启发——数据服务平台 // 005 李宁公司复苏的原因——数字化改造 // 007 企业获得成功的关键——数字化战略 // 010 战略与战术——升维认知才能降维打击 // 017 战略是什么 // 017 战略如何选择 // 021 升维认知才能降维打击 // 025 企业可持续发展的四大战略 // 028 企业的差异化战略 // 028 企业的规模化战略 // 033 企业的平台化战略 // 034 企业的社会化战略 // 037
BLM 模型的战略共识：领先战略 认识 BLM 模型的战略工具 // 043 对 BLM 模型的基本认识 // 043 《隆中对》中的战略分析 // 045 领先战略——战略意图 // 047 “三把钥匙和一个钥匙环” // 047 领先战略中的企业目标和愿景 // 050 领先战略——市场洞察 // 053 市场洞察的三个角度 // 054 SWOT 分析——细分市场的策略及目标 // 055 领先战略——创新焦点 // 057 创新焦点的角度一：未来业务组合 // 058 创新焦点的角度二：模式创新 // 061 创新焦点的角度三：资源利用 // 062 领先战略——业务设计 // 063 客户选择 // 063 价值主张 // 064 价值获取 // 065 活动范围 // 065 战略控制 // 066 领先战略的根本与陷阱 // 068 V+ 模式：企业转型的“战略地图”和“实施路径” // 068 令人振奋的前景 // 069 领先的根本：职业化创业精神 // 071 领先战略的三大陷阱 // 072
BLM 模型的战略执行：关键任务 了解关键任务基本思想 // 078 关键任务的五个定义 // 078 关键任务如何识别 // 079 价值创造流程 // 081 优秀关键任务的特征 // 083 战略盘点与战略规划 // 084 企业要做的三大盘点 // 084 战略规划的重要性 // 085 战略规划示例 // 087 年度战略规划方案架构 // 089 运用工具进行战略解码 // 096
BLM 模型的战略执行：正式组织 组织理论的发展——从古典组织理论到现代组织理论 // 105 组织与组织理论的发展 // 105 历史上的四次管理革命 // 107 世界 500 强企业中的六家案例企业特征对比 // 111 组织才是战略到执行的关键 // 113 组织的内涵 // 113 压强原则与力出一孔 // 116 组织熵理论 // 117 组织的设计与运营 // 119 谁是组织的操盘手 // 119 组织行为学的应用 // 121 企业发展的软实力 // 128 中小企业正式组织搭建关键按钮 // 129 组织能力 // 146 互联网时代的组织管理 // 148 互联网时代组织的变化 // 148 互联网时代组织的运营模式 // 150 组织中的人力资源管理发展 // 157 开放的组织——正式组织、非正式组织与自组织 // 160 组织发展新趋势 // 164 背景分析：组织发展面临的考验与挑战 // 164 变革路径：不同阶段的组织建设与框架搭建 // 165 重塑组织：未来的组织形态 // 171 突破边界：社会化思维的组织建设 // 173
BLM 模型的战略执行：人才管理 战略落地与组织变革的关键在于可靠的人 // 179 人才管理的三大核心 // 179 好员工才是公司最重要的财富 // 181 人才发展的数字化变革与应用趋势 // 183 中国人才发展现状 // 183 不要求“996”，一样市值 1 万亿 // 184 数字化人才发展趋势 // 187 企业员工的敬业指数 // 191 企业数字化人才转型方向 // 192 人力资源变革推动新组织赋能 // 196 人力资源现状分析 // 196 云南某企业人力资源“十宗罪” // 199 HR 在任何组织中都应该是二号人物 // 203 国内 HRBP 的三种成功模式 // 206 人力资源部消失，首席组织官崛起 // 210 干部与机制 // 212
BLM 模型的战略执行：文化与氛围 文化与氛围对企业绩效的影响 // 223 闻出团队味道的方法 // 224 衡量组织文化的两大维度 // 224 文化氛围的四大类型 // 225 调试组织氛围的四个杠杆 // 226 文化建设四步法 // 228 企业文化梳理与提炼 // 228 企业文化形象与表现 // 230 企业文化宣传与考核 // 230 企业文化持续与升华 // 231
BLM 模型的战略准则：领导力和价值观 领导力 // 236 领导力的内涵 // 236 成功领导力的风格 // 237 情境领导理论 // 238 企业的价值观——保持初心 // 243 瑞幸咖啡案例中的启发——数据咖啡 瑞幸咖啡，曾经用了不到 18 个月的时间，就达到了接近60 亿美元的市值。它是怎么做到的呢？ 和其他历史悠久的咖啡品牌相比，瑞幸咖啡诞生于 2017年 10 月，存在的时间并不长，从开的第一家门店算起，仅仅用了一年多的时间，就在 2019 年 5 月 17 日成功上市。虽然瑞幸咖啡没过多久就被浑水公司做空，于 2020 年 6 月 29 日退市，但瑞幸咖啡能在短时间内获得如此大的成功，所用的一些方法和手段还是很值得企业家思考和借鉴的。 瑞幸咖啡正式开第一家店的时间是 2017 年下半年，但是其实早在 2016 年年中就已经组织了一个有数百人参与的技术团队，开发了具有针对性的全套信息系统。瑞幸咖啡用数字化和物联网技术，对传统咖啡经营中的各个环节进行了大刀阔斧的技术改造。所以，瑞幸咖啡除了是一家卖咖啡的公司外，也是一家优秀的数据技术应用公司。 瑞幸咖啡在对传统咖啡经营模式和环节进行充分调查与研究后，认为原有的模式已经不能满足现在的顾客需求，所以决定创造一个全新的商业模式，并成功打造出了“数字咖啡”的概念。在瑞幸咖啡的门店里，绝大部分的点单流程都是在 APP 上完成的，这是瑞幸咖啡颠覆传统门店的第一步。 一杯咖啡原材料的成本并不算太高，把咖啡豆、牛奶、砂糖、杯子等全部算下来，大概在 4 元到 5 元。瑞幸咖啡2019 年第一季度单杯成本约为 13 元，这其中包括了运营成本。传统咖啡门店的单杯分摊成本中租金大概占 10 元，瑞幸咖啡只需要 1 元到 2 元。此外，瑞幸咖啡还使用了新的商业推广模式，成功地把获取新用户的成本从 2018 年第一季度的103.5 元，降到了 2019 年第一季度的 16.9 元。通过这些方法，瑞幸咖啡成功降低了成本，在制定咖啡单杯价格时有足够的底气和对手打价格战。 2022 年 4 月 11 日，瑞幸咖啡宣布，其金融债务重组成功完成，公司正式结束作为债务人的破产保护程序。自此，瑞幸咖啡已经全面解决了历史遗留问题，回归到正常公司的状态。截至 2022 年 6 月，瑞幸咖啡全国门店数已突破 7000 家。这足以说明，在数字技术的加持和帮助下，之前的退市虽然对瑞幸咖啡有一些影响，但并没有彻底打败它。 这就是基于数字化的企业的魅力所在。后来的很多品牌餐饮店都参考了瑞幸咖啡的数字化系统，改变了传统的管理模式。所以，瑞幸咖啡的数字化策略和资本补贴战略，可以算是取得了巨大的成功。我们从瑞幸咖啡的例子，看到了一个基于数字化的信息技术产生的新商业形态，为企业未来的战略管理提供了一个全新的发展方向。 百丽案例中的启发——数据服务平台 “凡是女人路过的地方，都要有百丽。”当年百丽喊着这样霸气的口号，开启了线下渠道扩张史。在 2011 年开店最为“疯狂”的日子里，百丽平均每天都会新开 2~3 家店铺。后来，随着线上购物的迅速发展，线下销售的形势发生了惊人的转变。百丽也没有逃过线下店的衰落，到 2017 年 7 月 27日，百丽正式从港交所退市。 面对退市的困难场景，百丽并没有彻底放弃，而是转变战略，顺势而为，放弃过去完全以线下店为主的打法，建成数据服务平台，使公司的业绩重新抬头。“今年双十一，我们有 12000 家店参与到其中，线上线下已经打通了。”2018 年的百丽国际执行董事李良表示，百丽庞大的线下零售网络通过数据化赋能，成为转型重要的助推力，2018 年双十一，百丽旗下鞋、体、服三大业务线上销售突破 9.68 亿元，仅 1 小时 53 分就超越了 2017 年的全天成交量，同比增长高达 71%，同期线下销售增长也超过了 18%，创下单日销售额的新纪录。在天猫时尚鞋靴行业前 10 名中，百丽旗下品牌占据 5 席，鞋类业务牢牢占据鞋靴行业第一，运动业务线上销售同比增加110%。 这之后的几年，百丽不断完善自己的数据服务平台，使企业的战略更加清晰，获得的成绩也越来越好。2021 年双十一，百丽的业绩再创新高，截至 11 月 11 日 24 点，百丽的鞋服业务线上销售额累计 21 亿元，同比增长 16%，实现了连年的高质增长。 百丽取得这样优秀的成绩，与其数字化改革密不可分。通过数字化分析行业现状后，百丽转变了之前的营销思路，改为年轻化营销，逐步转变百丽产品在年轻消费者眼中的认知。比如，百丽在某年双十一就联合同道大叔，从年轻人热衷的星座社交命题切入，以“变 • 成自己”为主题，通过视频 MV、地铁宣传、朋友圈广告等推广方式，打造出 TD12 星座天团，为其产品做“代言”推广大使，成功吸引到了不少年轻的消费者。 百丽还尝试运用数字化技术收集数据，比如通过鞋内植入 RFID 芯片，捕捉消费者的试穿数据，通过每双鞋被消费者拿起查看、试穿的次数，以及后续是否产生购买行为等数据， 分析产品的销售情况，总结出产品的优缺点，并对产品的设计等进行相对应的改进。 此外，百丽也积极与阿里巴巴新零售平台事业部合作，将 100 多家门店进行了线上线下打通，等双方再次合作时，参与的门店达到了 1000 家，有 5000 名导购参与其中，利用钉钉加手机淘宝，百丽新增 168 万位线下粉丝。百丽成功使用数字化完善了自己的系统，形成了一体化的电商模式，从而实现了货品、会员、服务的“三通”。
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