人才战略_何欣著_9787521631487_厦门外图集团有限公司

这是一本从“首席人才官”层面结构人才战略的策略书, 一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。如何从整家公司层面布局人才战略、打通前后台的人才价值链, 驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略, 凸显人力资源工作的业务价值, 这是本书关注的核心。除了大量的人才管理实操工具、案例之外, 本书中还从商业管理、经济学角度提出了大量原创型观点, 直击人才管理的本质。

我们还有更长的路要走，不过没关系，道路就是生活。

——［美］杰克·凯鲁亚克《在路上》

这是一本从首席人才官层面解构人才经营的策略书，也是一本从业务管理者与人力资源双视野布局人才战略的工具书。人力资源并不等同于人力资源部，人才战略也并不等同于人力资源部的战略。对于一家企业而言，最重要的两项资源就是“钱”和“人”。如何从企业层面经营人才、打通前后台的人才价值链，驱动“蓝天之上”的力量来落地人才战略，进而凸显人力资源工作的业务价值，是本书关注的核心。

在2020年出版的《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中，我曾提出人才战略的基本定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。面对数智化时代的新挑战，人才战略工作要在人才供应链的“招培借留”、人力资本的高效运用、管理者承诺与前后台协同建设、组织的动能与发展平台建设角度做更多灵活、有效的工作，做与业务同频的“动态人才管理”。

本书共计四篇、十章内容，为大家完整解读首席人才官的人才经营及协同共生的一揽子策略。

第一篇：顶层思维，包含第一章和第二章。这部分和大家探讨了人才战略的“八个坚持”和动态人才管理系统的布局，按照企业的不同发展阶段、类型，我们列出了人才战略的六种操盘策略以供选择。同时，将动态人才管理系统按照“动态人才供应链建设”“动态人才交流策略”“动态人才盘点策略”“动态人才发展策略”“动态人才池（梯队）建设”五大维度做了典型切分，让人才像活水一样流动起来。为了使大家更好地理解人才战略的“减法”与“加法”，我们对“降本增效”与“人力资本增值”这两大热词进行了全面解读，归结为降本增效的十二大典型策略与人力资本增值的六大策略。顶层思维篇还提出了两个重要的战略基础：其一，天花板效应，即人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性；其二，同频效应，即人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。

第二篇：人才绝学，包含第三章和第四章。承接顶层思维篇，从管理者视角，提出了管理者作为首席人才官的八项用人关注点。同时，从“布局思路”角度探讨管理者在人才战略中的用人之道、识人之法与管理者偏好，从“组织平台”角度探讨了组织执行力、组织资源与组织活力建设。在任何时候，战略、文化、人才，这三样都是“一把手工程”。在组织当中，“一把手”及管理团队对人才战略的关注与布局思路，决定了一个组织智慧的上限，这些人是一家公司真正的首席人才官。

表0-1 首席人才官的八项用人关注点

第三篇：协同共生，包含第五章至第八章。从人力资源与业务管理者双向视角，探讨人力资源管理的战略定位与协同策略，打通人才战略的“内部生态圈”。我梳理了人力资源六大模块的关联关系与终极目标。从定位上来说，人力资源部在实施职能人才战略的时候，必须充分“向上看”“横向看”，从战略及业务视角建构人力资源工作，加强对上及平行的协同能力。从角色上来说，我提出了人力资源基于战略与业务的三种角色定位，即“教练”“政委”“合作者”，以及“懂业务”“懂组织”“懂人性”的三项素质要求。同时，在《人才战略：人才战略规划、梯队、盘点及激活之道》中提出的“双P模型”的基础上，我进一步以人力资源模块工作中的“选手”与“平台”建设为出发点，为大家规划出了人力资源六大职能与业务单元之间的协同界面。

表0-2 人力资源六大职能与业务单元之间的协同

第四篇：组织动能，包括第九章和第十章。从“后梯队时代”剖析人才梯队建设的五大陷阱，从有限资源下的三条分配原则、四维通道、平台创业等角度出发，将组织由“有限战场”转向“无限战场”，解决人才梯队建设后的机会不足与发展受限难题。人才经营的视角，是一个组织基于公司业务导向的人才供应链建设与组织能力提升的全盘视角。在这个过程当中，我们既需要规划及实施人才战略的“专业力”，也需要推动人才发展的“推动力”，即组织动能建设。

同时，作为数智化时代鲜明的特点，我还在本书中提出了新生代人才管理的十二大创新方式、后梯队时代员工的五大价值观、实施人力资源三支柱的组织诊断与五个基本问题，以及平台创业的“大平台、小前端、富生态”模式在组织动能建设当中的应用。“平台+个人”的组织形态，或将成为未来一段时期内，人力资本与组织共生的一个重要形态。

除了大量的人才管理实操工具、案例之外，本书还从商业管理、经济学角度出发提出了一些新观点，直击人才管理的本质，如招聘甄选时的“羊群效应”、人才内部交流的“飞虎队”、“人才毛利率”、组织与人才的“良性博弈”等。

表0-3 “人才毛利率”在商品与人才动机中的体现

“治大国若烹小鲜。”本书中以新加坡的人才管理实践为例，从其人才战略布局角度出发，和大家分析了“社会培养策略”“人才赶超战略”“顶层保证”“引进来走出去”“培养双基地”等布局思路。

最后，让我们回到人才战略的成功公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。

与大家共勉。

何欣

第一章

系统思维：人才战略的
“八个坚持”与动态管理系统

科学技术是第一生产力，但很多组织忽略了技术与人才的不可分割关系。从表面上看，组织缺的是技术，但技术是由人才掌握的。因此，技术的竞争，本质上就是人才的竞争。如果在人才上不能占据高地，那么技术上将始终处于低谷。招聘人才，是引进能力，是为了补充组织内部不具备的关键能力；培养人才，是内建能力，是为了打造能力强、忠诚度高的员工；借用人才，是整合能力，是为了把外部资源转化为内部资源的能力；而留住人才，是巩固能力，是为了以对应的筹码留住掌握独特技术、资源、人脉的关键人才。同时，人才战略也需要动态布局，市场环境、业务类型发生了变化，就必须同频考虑对应的人才管理策略。

人才与技术、组织对人才的管理是相辅相成的逻辑关系。人才的第一本质就是发明力和创造力，不仅可以为组织带来新技术，还可以推动技术的进步与变革，组织需要引进人才带来技术，也需要为人才提供培养及发展的环境。受人才的生命周期及其流动性影响，除了引进人才、推动人才能力提升之外，还需要尽快将优秀人才的经验复制出来，避免人才流失带来的损失；更需要考虑短期对人才收益、发展诉求的满足，长期对人才忠诚度、中长期激励的建设，即立足现在打造人才满意度，放眼未来绑定人才忠诚度。

表1-1 人才在组织中的四个关键角色

角色技术影响力管理关注点创造者人才创造了关键技术、掌握了独特资源引进优秀人才，为组织带来技术与资源驱动者人才驱动组织技术的每一次进步与变革培养关键人才，推动组织能力的进化传承者人才传承上一批人才的技术，生生不息推动“传帮带”，尽快复制优秀人才的经验转移者人才流失会引发关键技术与资源的流失建设当下与未来的“满意度+忠诚度”

以目前大火的“元宇宙”来说，从市场上来看，与元宇宙相关的新项目或创业公司较多，且人才需求量较大，但国内真正做过元宇宙项目的人才较为稀缺，这类人才目前基本集中在脸书、微软等美国企业平台。《证券日报》曾报道：元宇宙人才需求主要涉及底层基础设施类、设备类、内容类、人工智能（AI）类以及其他待确定的基础技术等，而这类人才其实都已存在于国内其他成熟领域，如云计算、AI、游戏、金融等。[1]其实，我们完全可以在引进外部优秀人才的同时，迁移跨行业的优秀人才至“元宇宙”这个新兴业态，通过引进及迁移的人才快速培养、复制组织所需要的能力。同时，除底层技术领域的专业人才外，兼顾科技与人文艺术的跨界型管理人才也会是未来的需求。大道至简，这就和几年前我们谈“互联网+”是一个道理，元宇宙就像互联网，可以和任何现实行业去结合，如旅游、文创、教育、游戏等，这就需要这类跨界型人才既懂技术又懂艺术，兼顾理性与感性。“专业人才+跨界管理人才”的对标引进、跨行业迁移、能力复制与关键技术沉淀、人才保留也许是我们在这个新兴赛道的人才战略中所要侧重考虑的几个方向。

什么是人才战略？在上一部书中，我曾提出人才战略的基本定义：企业管理者通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保组织能力与工作流程能够在适当的地点、适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的商业目标。面对数智化时代的新挑战，人才战略工作要在人才供应链的“招培借留”、人力资本的高效运用、管理者承诺与前后台协同建设、组织动能与发展平台建设等方面做更多灵活、有效的工作，做与业务同频的“动态人才管理”。

那么，管理者该如何从战略的高度、业务发展的动态角度来看待人才战略？

“八个坚持”：人才战略的顶层思维与重要管理基础

关键词：“一把手工程”；战略同频；人才“十字路口”；六种操盘策略

在2021年9月召开的中央人才工作会议中，习近平总书记提出：“深入实施新时代人才强国战略，全方位培养、引进、用好人才，加快建设世界重要人才中心和创新高地，为2035年基本实现社会主义现代化提供人才支撑，为2050年全面建成社会主义现代化强国打好人才基础”，同时提出了“八个坚持”，是对我国人才事业发展规律性认识的深化。我将这“八个坚持”与企业的人才管理工作做一个对应，抽出人才战略的几个关键词。

表1-2 人才战略的“八个坚持”

“八个坚持” 对企业人才战略的启发关键词坚持党对人才工作的全面领导坚持让“战略、文化、人才”成为“一把手工程” 管理者承诺坚持人才引领发展的战略地位坚持人才战略对组织能力发展的牵引作用人才领航坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康坚持关注业务战略的方向，做动态人才管理，让人才战略与业务战略同频共生战略同频坚持全方位培养用好人才坚持使用多种手段全面、快速、系统地培养人才人才培养坚持深化人才发展体制机制改革坚持使用“四个一批”（提拔一批、交流一批、培养一批、淘汰一批）手段打造人才发展机制人才发展坚持聚天下英才而用之坚持拓宽人才引进渠道，打造吸引人才的机制人才引进坚持营造识才爱才敬才用才的环境坚持打造组织内部的员工关怀、授权与激励体系人才激励坚持弘扬科学家精神坚持“创新、求实、奋斗、协同、育人”的文化建设文化建设

这些人才管理的关键要素，我们会在后续章节展开交流。为了确保企业人才战略的成功，首先需要奠定两个战略级的管理基础。

战略基础一：人才战略的天花板是管理者承诺，而不是人力资源部的专业性。

我曾提出过一个公式：人才战略的成功=规划及实施人才战略的专业性×管理者承诺。专业的不等于合适的，人才战略不是人力资源部的工作计划，而是支撑业务战略的一种职能战略。企业的管理者是真正的首席人才官，其自身的战略高度、思维意识决定了组织对人才的重视程度，决定了组织对人才战略的资源投放与协同力度。

600多年前的明朝，朱元璋曾这样描述自己心中的理想国：“朕初命官牧民，务在先王之教敷，使民复古，日出而作，日入而息，鼓腹而歌曰：‘无官逼之忧，无盗厄之苦，是以作息自然。’朕尝慕此。”朱元璋想打造一个静态的理想国、一个农民家庭似的国家，而这样的组织和他自己的生活环境、思维高度是相匹配的。

今天，以电子商务起家的京东在2020年年会上提出，战略、组织、机制、人才、文化“五位一体”，保障了集团三大核心业务（零售、物流、数字科技）在2019年均取得了稳步的高质量增长。在京东的战略布局中，人才永远都是核心中的核心：提升关键人才及梯队能力建设，打造支撑未来的人才体系；通过面向人才个体和群体持续进行能力升级，以贡献者为本，汇聚英才；打造行业最具竞争力的薪酬水平，全力践行“能者上，庸者下”的人才任用机制，充分激发各类人才的创造活力；继续出台一系列的福利保障制度，让员工更有归属感、荣誉感和幸福感。这就是创始人提到的“我最大的心愿就是五湖四海的人才汇聚到京东，在这里施展才华、实现价值、收获幸福！”企业“一把手”在公司级会议上提出这样的思路，是将人才战略与业务战略提到同一高度的做法，有助于推动各级管理者提升本团队的人才管理。上行则下效，这就是“管理者承诺”的作用。

在实施层面，我将企业的战略落地环节划分为四个阶段，并提出对应阶段的管理者承诺及要解决的问题，供大家参考。

表1-3 从战略落地环节看管理者承诺

关键环节管理者承诺要解决的问题战略制定 “一把手”将人才战略列为企业主战略之一，组织并参与战略研讨业务战略对人才战略的挑战（有没有人、人好不好用）；此挑战对人才管理的要求（“招培借留”、组织赋能策略）战略解码各部门负责人思考并制定本部门的人才管理策略组织绩效各级管理者推动本团队人才管理工作，并与人力资源部协同管理成为首席人才官，参与到人才选拔、培养、考核、评价、保留等一系列环节个人绩效管理者提升自我及团队的人才管理意识，并列为考核与激励项关注个人能力与组织能力的提升；打造组织的人才文化与激励机制

战略基础二：人才战略必须做到和业务战略同频，并牵引组织能力的发展。

一些企业在业务快速发展的同时，人才却走到了尴尬的“十字路口”：向上走机会有限，一个萝卜一个坑，堵在“瓶口”变成一股“人才压强”；向下走岗位“内卷”严重，要求不断提高，回报却没能增加；向外走带来企业经验、资源、人脉的流失；向内走缺乏人才交流机制，人才池如一潭死水。某奶茶品牌，凭借极致贴心的服务，赢得了“奶茶界海底捞”的名声，公司管理上以疯狂的开店速度、严苛的内审管控为特征，但日复一日辛苦的员工，似乎并没有获得和海底捞员工一样的待遇。在《人物》杂志的一次采访中，其员工告诉记者，有些部门的离职率甚至高达90%，“××员工吐槽月薪不超过3000元”的话题引发广泛讨论。在人才的“十字路口”，我们看到了这样的景象。

表1-4 人才的“十字路口”

十字路口障碍路口的“风景” 向上走 “人才压强” 内部机会有限，优秀人才缺乏发展的空间向下走人才“内卷” 岗位竞争激烈，“35岁现象”愈加明显向外走人才流失忽视内部关怀、外部挖角强劲，优秀人才流失严重向内走人才失衡缺乏人才交流机制，内部人才要么扎堆、要么缺乏制度、流程的建设对组织能力提升确实有帮助，但组织能力的构成是人，而不是固定的看板或制度。不同类型、不同阶段的组织，在人才战略的操盘逻辑上有一定差别。我在商学院交流时接触过大量初创企业，由于培养新人成本较高，那么初期就侧重于追求质量、打造精英团队，一些生产制造、销售类板块尽量外包；为了吸引人才，需要拿出略高于同行的薪酬与激励；管理层忙着跑业务没时间培养新人，则可以通过工作场景带教、授权锻炼员工；从短期职业激励上看不一定能超过大公司，但为员工规划了面向未来的职业期许、打造事业平台，让员工用当下的努力交换未来的美好，也是一个不错的选择。

而前文的奶茶店，则属于典型的劳动密集型企业，并且处于快速规模化扩张阶段。那么他们明显在人才标准上属于“追求数量、弱化质量”，通过大量门店的标准化培训复制技术人才。为了支撑规模化扩张，组织本应该提供不低于同行的薪酬激励与福利保障。他们所对标的“海底捞”，是通过门店的扩张给优秀人才带来“职业+事业”的平台，通过健全的薪酬与保障给一般员工带来职业平台。这家奶茶店却在员工基本收益及激励、关怀等方面都欠火候，这就使其在业务扩张的同时令员工不满意。野心太大，组织能力跟不上，企业就很容易出现问题。

有的企业处于集中度很高的科技类、重资产类行业，如互联网、基因检测、金融企业等，正处于快速发展阶段。一方面企业的规模要保持住，另一方面要猎聘大量“牛人”加入公司，这就对数量与质量同时提出了挑战。集中度也带来了人才的竞争，为了吸引技术或专业大咖，其薪酬激励就必须领先于同行，短期与中长期结合，打造人才的“职业+事业”平台，同时提供健全的福利保障。

对于行业集中度不高的企业，往往在战略步伐上会相对稳健。这类企业保持适宜发展的人数与优秀人才即可，薪酬激励上不低于同行是为了避免优秀人才被挖角，健全人才培养体系，做好常态化的专业及梯队建设，同时为优秀人才打造事业平台、为一般员工打造职业平台，提供相对健全的福利保障。

而从2020年起，在新冠肺炎疫情及国内外市场环境的影响下，一些原先快速扩张的企业，如地产、餐饮、进出口贸易等企业选择了以“过冬”的姿态，蓄势保存实力，以保证企业未来的发展。在这种战略步伐下，以“人才共享”、外包、流程优化为代表的降本增效策略就成了众多企业的选择。有效留住优秀人才、适度淘汰一般人才、减少大型招聘，保持现有人才的薪酬水平以维稳团队，侧重于对关键人才进行培养与保留。这一系列策略有助于保持组织活力、蓄势待发，以待市场回暖之后的快速发展。

一些受到疫情、经济趋势、政策调控等多重影响而明显下行的企业，如教育培训、室内娱乐、旅游等行业，为了使企业能够生存下去而选择转产或收缩。此时受现金流、发展不确定性因素的影响，在人才数量、质量上会同步缩减，同时会选择减员增效、维持基础福利保障、降低薪酬等方式为企业获得生存空间，人才培养也会选择减少或暂停。

所有对人的管理，必须基于一种战略性思考。上述不同业务阶段、行业类型企业的人才战略操盘选择，体现了人才战略与业务的同频共振，对组织能力构成了明显的牵引体系。我将这些差异化的操盘选择梳理为六大策略，供大家参考。

表1-5 人才战略的六种操盘策略选择

阶段策略类型人才标准薪酬激励培养与发展保留与关怀初创精英型追求质量、弱化数量略高于同行授权、实践成长事业平台、未来期许快速发展掠夺型（技术密集）同时追求数量与质量全面领先高投入、全面培养职业+事业、健全福利规模型（劳动密集）追求数量、弱化质量不低于同行标准化复制培养职业平台、福利保障中速发展稳健型适中的数量与质量不低于同行中投入、全面培养职业+事业、健全福利蓄势型弱化数量、保持质量不低于同行中投入、关键培养降本增效、福利保障下行收缩型弱化数量、质量低于同行减少投入或暂停减员增效、基本保障

[1]　参见《元宇宙赛道以百万年薪“抢人” 未来五大类人才最紧俏》，载《证券日报》2021年12月3日，第B1版。

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