增量绩效法是华为“打胜仗”思想的演绎和延伸，是被华为实践证明的管理利器，也是被众多中小企业验证的普适方法。哪里有业绩增长方面的困扰，哪里就有增量绩效法施展拳脚直至大显身手的舞台。
什么是增量绩效法？ 简单来说，就是企业获取增量的方法 —— 获取业绩的增量，获取收益的增量，获取能力的增量。
增量绩效法在不同人的手中会发挥不同的作用。
在经营决策者手中，增量绩效法可以用来重塑企业管理的骨架。从业务价值评估，到产粮地划分，再到考核矩阵的设计，都可以谋划。
在人力资源总监手中，增量绩效法可以用来打通价值三循环。丰富价值评估的内涵，从绩效管理到薪酬体系再到激励机制，都是切实可行的举措。
在业务主管手中，增量绩效法可以用来持续推动绩效改进，三线四区五法则两机制是驱动员工提升工作效能、实现业绩倍增的利器。
期待增量绩效法为君所用，战无不胜！
目 录
前 言
第一部分 企业为什么要做好增量绩效管理
第1章 为什么追求增量绩效 2
1.1 企业经营者最想要什么 6
1.2 管理改进三原则 7
1.3 驱动与统合 16
1.4 增量绩效法的底层逻辑 22
第2章 增量绩效法的基本认识 29
2.1 什么是增量绩效 31
2.1.1 增量绩效的构成要素 32
2.1.2 增量绩效的主要概念 35
2.1.3 增量绩效法的潜在效果 39
2.2 增量绩效正循环 42
2.2.1 增量绩效法的满足条件 42
2.2.2 增量绩效正循环的构建 47
2.3 增量驱动力公式 58
第二部分 用对方法，轻松做好增量绩效管理
第3章 搭框架：三线四区五法则两机制 70
3.1 三线 72
3.1.1 底线 73
3.1.2 基准线 74
3.1.3 挑战线 76
3.2 四区 80
3.2.1 不可接受区 80
3.2.2 正常考核区 81
3.2.3 挑战冲刺区 82
3.2.4 喜出望外区 83
3.3 五法则 84
3.3.1 问责法则 84
3.3.2 考核法则 86
3.3.3 激励法则 88
3.3.4 特殊法则 89
3.3.5 无底线法则 90
3.4 两机制 90
3.4.1 开关机制 91
3.4.2 调节机制 92
第4章 资源线：构建以产出为导向的组织和算法 94
4.1 划分边界相对清晰的产粮地 97
4.2 梳理产粮地的人力配置 100
4.3 评估产粮地人力效能 103
4.4 系统梳理评估产出的指标 105
第5章 定目标：长中短目标与虚实目标的制定策略 110
5.1 目标制定需要处理的关系 112
5.2 目标制定需要遵循的原则 117
5.2.1 目标制定四原则 117
5.2.2 目标制定常见误区 120
5.3 目标制定的操作步骤 122
第6章 重落地：选用、设计绩效管理工具 132
6.1 华为为什么没有被绩效主义毁掉 134
6.2 绩效管理常用工具 140
6.2.1 KPI 140
6.2.2 OKR 144
6.2.3 360度评估 148
6.3 个人绩效承诺（PBC）方法简介 151
6.3.1 PBC释义 151
6.3.2 考核中的角色及职责 152
6.3.3 考核工作推进原则 155
6.3.4 PBC目标的设置 158
6.3.5 具体实施细则 163
6.3.6 PBC考核结果运用 165
第7章 强激励：设计增量薪酬结构与激励机制 166
7.1 增量薪酬结构设计 168
7.1.1 总收入包的构成 168
7.1.2 增量激励包 173
7.2 打通能力、绩效、薪酬、激励 175
7.2.1 以岗定级，建立职位和职级的关系 176
7.2.2 以级定薪，界定工资范围 176
7.2.3 人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估 178
7.2.4 薪随岗动，关联职级和绩效 179
7.2.5 绩效牵引，完善以业绩提升为前提的奖金分配机制 180
7.3 增量薪酬结构与激励机制设计案例 182
7.3.1 销售总监张三的工作任务书 182
7.3.2 产品总监李四的工作任务书 185
7.3.3 项目总监王五的工作任务书 188
第8章 全打通：从老板到员工的体系联动 192
8.1 从战略到执行 194
8.1.1 从战略层到经营层 194
8.1.2 从经营层到部门层 195
8.1.3 从部门层到员工层 197
8.2 增量绩效法落地常见问题与简析 200
8.2.1 业务问题 201
8.2.2 成本问题 201
8.2.3 指标合理性问题 202
8.2.4 需求变更问题 204
8.3 增量驱动体系打通的一些有效做法 204
8.3.1 一个组织 205
8.3.2 一个库 206
8.3.3 一个账本 208
8.3.4 一套话术 208
第三部分 厚植土壤，让增量绩效管理生根开花
第9章 增量绩效法的配套机制建设 212
9.1 基于市场规律的资源配置 216
9.1.1 让市场和客户说话 216
9.1.2 建立相应的资源与管理机制 225
9.2 基于支撑业务的能力建设 227
9.2.1 任职资格概述 228
9.2.2 任职资格建设要领 232
9.2.3 任职资格应用 235
9.3 基于业务领先的组织建设 239
9.3.1 业务领先讲了什么 240
9.3.2 基于业务领先的组织形态 242
9.3.3 几种实战效果出众的组织形式 245
第10章 培育增量绩效法需要的土壤 250
10.1 组织的两种状态 253
10.2 保持组织开放性 257
10.2.1 思考失败 257
10.2.2 乐观精神 258
10.2.3 去神秘化 260
10.2.4 以核心竞争力驾驭不确定性 261
10.2.5 通过客户和业务拉动管理 263
10.2.6 打破平衡，形成张力 266
10.2.7 通过核心价值观激发正能量 267
10.3 做好增量绩效法的操刀手 269
10.3.1 聚焦经营的多面体 269
10.3.2 问题解决的特种兵 273
10.3.3 掷地有声的铜豌豆 274
后记 276
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