华为核心竞争力系列：华为管理法_张强_9787550732506

华为的30年发展史正是一部波澜壮阔的变革史。中西杂糅的变革理念、因时因势的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略，以及以开放为旗帜的自我批判等，使华为从原始积累期的混乱与活力并存逐步走向规范化与秩序化，进而铸就了华为在全球范围内的成功。

《华为管理法》是一部系统论述华为管理法的专著。聚焦华为的高管团队与组织管理体系、集成产品开发管理体系、供应链管理体系、财经管理体系、人力资源管理体系、研发管理体系、危机管理及内控管理体系，详细还原华为自1987年成立起所进行的管理变革实践，为读者描绘出华为进化的完整路径。

这不是一本著作，确切地说这是一本学习记录，融合一位从研发技术走向人力资源管理的理工男，对华为这样一个高科技公司管理经验的学习、感悟、思考，以及结合工作实践的心得与体会。

2007年，我刚刚从技术岗位走向管理岗位，由一名研发技术人员成长为一名研发管理人员。在一次外部培训中偶然接触了为期2天的华为 IPD（集成产品开发）课程，我受到了极度的震撼。原来研发管理还可以这样做！随后我成功地将华为 IPD 培训课程引入公司，在各级研发管理人员中获得了良好的反馈。

2008年1月起，我因工作需要进一步转型，专注地从事人力资源管理工作，基本上是从头开始学习，并在工作实践中不断地加深对人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理这六大模块的职能型组织人力资源管理的理解与认识。经过整整10年持续不断的实践与积累，自认为对人力资源管理有了较为全面的认识，并积累了一定的实战经验。

2018年3月，借助一次偶然的外部培训机会，我再次接触到了为期3天的关于华为管理的培训课程：以客户为中心、以目标为导向的战略洞察、战略规划和战略解码；一线呼唤炮火的营销全流程与组织运作机制；以奋斗者为本的战略性绩效管理与激励机制。我再次被华为管理体系的博大精深和严密逻辑所震撼，开始尝试系统地将战略管理、流程变革和绩效管理有机地串联起来，对人力资源管理也有了更深的认识。

2018年3月以后，我几乎将所有的业余时间都用来学习华为的管理体系，并与人力资源管理的实际工作有机地结合起来，工作与学习相得益彰。我还收集了华为创始人任正非先生自1994年以来，所有公开发表的文章近500篇、超过200万字，并将所有文章反复地、仔细地阅读了3遍以上，对其中经典的或感兴趣的文章更是阅读了10遍以上，不断地结合工作实践以加深理解，这也符合任正非先生对学习的要求，我也体会到读书百遍，其义自见的道理。我认为学习不要读书破万卷，读书破万卷反而懂得不深不透。我认为要读书破万遍，公司公布的很多文件，是高层智慧，是反复多少遍研究出来的。所以有机会就要多读公司文件，要反复读，一个星期一次行不行？读读你就明白了。如果以后要当将军管理整个队伍，你先看看别人是怎么看待这个问题的，一遍不懂不要紧，多几遍理解就靠近了。

在不断反复地阅读任正非先生文章的同时，我也会广泛地阅读其他学者探讨华为管理模式的文章，从中学习其研究成果，借鉴其研究思路。2019年起，我开始尝试总结关于学习华为管理的心得体会，并发表。一方面，我可以通过写作，逼自己进一步系统地梳理思路，深入思考，以确保学习的效果；另一方面，我能够持续地加深与同行的沟通交流，在相互学习、相互促进的同时，也希望能够为传播华为管理经验、提高国内企业管理水平，特别是人力资源管理水平，尽一份微薄的力量。

伴随华为创业模式的成功，中国越来越多的企业掀起了向华为学习管理经验的热潮。实事求是地说，学到了华为管理经验精髓的中国企业不多，将华为管理经验付诸实践并获得成功的企业更是凤毛麟角。在我看来，学习华为管理经验有两个关键要素：一是知其然，还要知其所以然，因为管理行为背后的底层逻辑更为重要，底层逻辑决定了管理行为；二是企业在学习华为管理经验时，需要结合自身实际情况，对标华为在不同发展阶段所面临的问题与挑战，以及所采取的措施与所获得的效果，唯有如此才能更好地学习并借鉴华为的管理经验，针对性地改进企业自身的管理实践。

学习华为管理经验，我经历了从自发到自觉、从离散到系统、从肤浅到逐步深入的过程，由点到面，再由面到点循环式地加深理解，大致可以划分为四个阶段：对华为管理的初步认识、全面梳理华为成长发展史、系统学习华为人力资源管理 2.0、专题学习华为管理经验。自2019年1月以来，我根据自己的学习心得，原创并发表了27篇文章。

现在我将自己学习华为的管理经验和发表过的文章整合起来，与同行分享，希望能够对企业各级管理人员，特别是人力资源管理人员有所帮助或启迪。如若有所助益，我将感到由衷的欣慰。

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