推荐 序
2013年夏天，由联想之星创业投资、创新工场和亚联商会联合组织了一个叫作“创业戈壁行”的活动。4天3夜，近两百位创业者和青年企业家一起走过了敦煌瓜州108公里的苍茫戈壁。征途中，我看到了年轻的创业家和企业家们的朝气和坚韧，同时，也听到了他们很多的“成长中的烦恼”。伴随着企业的成长，企业家的成长就像是一个长征，会遇到许许多多的困难和问题。作为“过来人”，我也在各种场合分享过我创业、管理、成长的经验和教训。看到刘博的这部书稿后，我觉得这本书也许可以帮助大家。
刘博虽然担任过国产软件公司红旗Linux的创始CEO，也担任过国产数据库公司的CEO，但是他还算不上一个企业家，因为他领导的企业规模相对较小，一两百人。不过，他在外企的经历对他是有帮助的。“没吃过猪肉，但见过猪跑”，作为曾经的微软中国的副总经理兼OEM部总监和IBM大中华区的战略与企业发展部总监，他见识并参与过这些大公司的运作，相信从中学习和领会了不少东西。这本书的战略部分，就明显带有IBM战略制定的方法论痕迹。另外，最近几年他也做风险投资和企业顾问，接触了不少成长型企业的领头人，在与他们的交往中，比较深刻地了解了这些企业领导的苦衷和面临的问题。相信这本书的形成，与他的这些经历有很大关系。
然而，光有经历还远远不够，只有把自己的所见所闻和自己的思考结合起来、总结出来，才能形成有价值的观点和建议。所以，这本书在努力把企业家成长中的一些核心问题整理出一个脉络，同时结合作者本人的观察和思考，给出了相应的指导和建议并形成一个相对完整的体系。相对于理论性较强的教科书，这本书中的内容更贴近中国成长型企业的实际，其中大多数的例子都是我们日常能在企业中看到的、听到的，甚至是亲身经历着的。这本书的真正价值也许不在于它教会你什么，而在于它能够启发你更多的思考。其中，各小节后的“总裁家庭作业”恐怕是每一个成长型企业的领导都难以逃避的问题。
书中的许多观点很鲜明，我不能说都赞同，或许有的还可商榷，但至少值得我们思考。譬如：
在谈到威望时，他说：靠权力能解决的问题，威望绝大多数都能解决；而靠威望解决不了的问题，权力大多数也解决不了。
在谈到个人修炼时，他说：熬得过失败的不一定能成为领袖，但是熬得过成功的一定能成为领袖。
在谈到企业价值观时，他说：价值观最需要的是，溶化在血液中，落实在行动上。
在谈到用人时，他说：用人要疑，疑人要用，育御并举。
在谈到企业内的权力问题时，他说：企业的权力应该是设计出来的。
在谈到企业分权制衡的问题时，他说：弱化副职，中层为要。
…………
书中的道理，其实很多企业家是懂的，如果能在执行上给出更多可操作的具体方法会更好。这是本书的不足之处。
随着中国经济的快速增长，这些年经济管理类的书籍越来越受大家欢迎。尤其是民营企业家们，对在企业发展和个人成长的过程中遇到的问题，都期望能够在书中找到答案或受到启发。如果国内具有实战经验的企业家能够多出书，把自己在企业发展过程中的经验、教训和体会分享出来，对企业、产业和国家发展都是有好处的。
因此，刘博的这本书是值得鼓励的，相信读者也能从中得到收获。
最近，听说刘博以五十多岁的年龄，还在大数据领域创业。我祝他成功！
柳传志
引 言 最大的推手或最大的阻碍
有一家创业公司，从起步到今天，十年左右的时间，在它所从事的行业里打出了一片天。不管在行业里算第一也罢，第二也罢，因为正好顺应了市场潮流，公司在过去的几年顺风顺水，快速增长。为此，公司制定了未来三年的战略发展规划，准备冲上另一个台阶。新的目标、新的战略、新的业务调整都在启动。
这时，公司的老大问了老刘这样一个问题：“您看我们还需要什么？”需要的东西很多，但老刘给出的答案是：“把你自己从一个‘领导’变成一个‘领袖’。”“领导变领袖？好啊！您来帮助我。”老大没有问为什么，因为他知道。可惜，这个问题并不是所有创业公司领导都知道的。
老刘当年高中毕业插队去农村，首先遇到的“官儿”就是生产队长。每天早上，队长敲钟。钟声一响，大家便走出家门，在麦场集合。队长两手叉腰，大声呼唤：“张三哥，你今天去耕地，带上李五、赵六，还有牲口去找二大爷；王二麻子，你们组今天去割菠菜；四叔，你们组今天收拾仓库……”
看看，这像不像很多创业公司初期的样子？
每一个大公司都是从这样的阶段走过来的。但你的公司会长大，在它长大了的时候，如果你作为企业的老大，仍然停留在“生产队长”的思想水平上，那你企业的前景也将极为有限。
“成也萧何，败也萧何。”对创业型和成长型企业而言，说“成也老大，败也老大”一点都不过分。除去那些国有企业和成熟企业之外，在所有企业成败的因素中，企业第一人恐怕占的比重最大。这几年，老刘接触过、了解过、帮助过、任职过若干大小企业，感受至深的就是老大对企业发展的影响。
我相信，这样的感受不止老刘一个人。
其实，很难定义企业做到什么规模需要“领袖”。50人？100人？1000人？我们可以追溯一下乔布斯、柳传志、任正非等人，是什么时候从领导变成领袖的吗？也许可以，但老刘认为没什么意义。因为重要的不在于纠结这样的数字游戏，而在于企业领导“领袖意识”的建立。
我们可以用乔布斯、比尔·盖茨、马云来证明苹果、微软和阿里巴巴的成功，却无法也无意去定义什么样的企业需要领袖，就如同争论“初创企业”或“微小型企业”是不是需要战略一样。
领袖应该是什么样子的？相信读者朋友可以从浩瀚如海的互联网上查出许许多多的“答案”。而对老刘来说，答案则是一个几十年前中国人都耳熟能详的描述：“伟大的导师、伟大的领袖、伟大的统帅、伟大的舵手”。不管描述者出于什么样的目的，就今天而言，“导师、领袖、统帅、舵手”是对“领袖”的精辟阐释。依老刘的理解，就是“布道者、表率人、掌旗手、指路人”。
也许有人会说，领袖是天生的，甚至可以从陈胜、吴广、刘备、曹操讲到朱元璋、毛泽东，再讲到林肯、华盛顿和拿破仑。但问题是，当他们的事业达到辉煌之前，他们就被世人认为是领袖了吗？当柳传志在科学院的门房里创业的时候，当比尔·盖茨在写DOS的时候，当马云在满街卖黄页的时候，他们在别人的眼里就是领袖了吗？
我不赞成“领袖天生”，也不赞成“领袖可以塑造”。我相信的是：第一，时势造英雄，没有合适的“时”和“势”，产生不出领袖；第二，“天才”+“勤奋”；第三，“悟性”+“良师”。
“良师”？有什么人可以指导别人变成领袖吗？也许没有。不过，体育场上伟大的球员都是教练教出来的。老子的伟大不在于他能不能治理一个国家，而在于他五千余言的《道德经》化育了很多历史上的治国领袖，教养了数千年优秀的中国士人。
老刘不是老子，写这本书的起因是受前面说的那位老大的启发。因为老刘觉得，需要这样一个升级的，不只是他一个。老刘接触并结识了很多这样的成长型企业的老大，大家面临着同样的问题。从某种程度来说，这是一部私家教案，在写的过程中，老刘重新反省了自己的职业经历，重新把以前认识的那些成长型公司的企业老大们，在脑子里和记录中过了一遍，重新回顾了那些优秀老大们的成长之路。看得越多，想得越多，就越坚定了这二十几年的观察结果：对于一个成长型企业来说，老大，毫无疑问是企业成熟、转变、突破瓶颈的最大推动力，同时也是企业消磨斗志、莽撞发展、倒在成长路上的最大杀手。
一家成长型公司的老大，投资任何领域都是第二位的，最应该投资的是自己。自己有多高，企业才能有希望走向一个可能的高度。而世界上最难的事，就是自我更新，革自己的命，给自己动手术，同时还不能减缓奔跑的速度。但是，也只能说：“活该！谁要你选择这条路？选了就得干，不管它有多难。”
最后强调一点，很重要，在本书中不会再提及: “成也老大，败也老大”，并非绝对。一个企业的成败，天时地利人和缺一不可。其中缘由，绝非几句话可以说得清楚，不在本书的讨论范围之内。
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