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创造差异 
定 价：59 元
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为了在市场中占有一席之地，你或是你所在的企业应该怎么做才能脱颖而出？本书讲述了在竞争激烈的当今社会，企业如何创造自己产品和服务的特色，真正做到个性化用户体验，帮助你的企业在众多市场竞争者中脱颖而出，成为真正的赢家。本书让读者了解到，唯有能做出让用户“眼睛一亮”并且“喜爱”的产品或服务，才能成为这场战役中的胜利者。正如作者所述，用户要的不只是价格，价格也不是你与竞争对手的差异性，因为这是大家都会用的策略。你需要找出你或企业的“独特性”，才是让用户记住你，并愿意一直回来找你的方法。
斯科特·麦克凯恩（Scott Mckain），国际知名的企业管理专家，美国商业演说家，是“圆桌演讲家”中最年轻的成员，入选“销售和市场名人堂”。多年来，他一直为通用电气、AT&T、IBM、美国运通和美林等公司提供咨询服务。著有《一切行业都是娱乐业》《用户真正需要什么？》等商业类畅销书，已有三本著作登上亚马逊商业畅销书榜单。
前言 ∕ Ⅲ
引言 ∕ Ⅴ 第一章 我们是如何陷入此般困境的： 差异化的三大破坏者 ∕ 001 第二章 谁动了我的事业？ ∕ 027 第三章 差异化的三个层级 ∕ 045 第四章 艾伯特效应 ∕ 067 第五章 第一大基石：明确定位 ∕ 079 第六章 第二大基石：提升创造力 ∕ 109 第七章 第三大基石：沟通力 ∕ 151 第八章 第四大基石：聚焦用户体验 ∕ 181 第九章 关于差异化的更多启示 ∕ 215 第十章 因为不同，所以不凡 ∕ 231 致谢 241 参考文献
第二章谁动了我的事业？
“为什么解雇工厂工人要比解雇其他员工来得容易？”一位经理人反问我，脸上挂着得意的笑容。我摇了摇头，一部分原因是我不知道他想要得到什么样的答案，另一部分是因为我不相信他居然能问出如此麻木不仁的问题。 “因为，”他继续说道，“他们人数太多了，并且都太像了。”尽管我对他的粗鲁感到吃惊，但不得不承认他在某种程度上是正确的。砍掉毫无特色的组成部分对于一家公司来说是易如反掌的，但是除掉一块可以创造识别度的组成部分相对来说就比较困难了。如果班加罗尔的员工与巴尔的摩的员工能够提供一样的产品和服务，有哪一家企业不会为了追求利润最大化，而转向成本更低的选择？ （不要误解，我发觉所有的社会问题和其他敏感的争端都是围绕这一议题展开的。无论如何，请注意问题的出发角度：一家公司的唯一追求就是最大化利润效益。） 无论你从事什么职业，因缺乏特色而倒下的企业都会威胁到你的事业。 从“案例研究”的立场上看，我们可以理解公司的决定，但是如果被裁掉的是我们，情况就完全不同了。当我们正在讨论的现象给公司带来挑战和压力，并因此造成对个人的影响，那么看清事实的时刻已经加速到来。让我们吃惊的程度将不只是“谁动了我的奶酪”——而是谁动了我一生的事业。 本章将不再讨论三大差异性破坏者对企业形成的影响，我们开始审视它们对于你的事业，以及你个人的潜在影响。 两个测试案例 为了更好地说明这些挑战，让我们挑两个专业领域的案例，虽然只是象征性地描述危险，但 能够影射我们自己。 假设你是一个金融顾问。你对你的用户尽心尽责，你关心他们的目标和理想。尽管如此，就在你觉得自己的生意马上就要柳暗花明时——持续的紧张感是生意快速增长的晴雨表，突然冒出来某个人，打乱了你的美梦。 你不清楚到底发生了什么。为此你每年都会去参加培训班，以期提升个人专业素质及生意运转。但是，当你给用户带去半年一次的业务回顾时，他们看起来有些不耐烦或者心不在焉。周日下午在家收看 NFL（美国职业橄榄球联盟）你最爱的球队比赛时，当看到亿创理财、嘉信理财、史考特证券以及其他代理公司都在商业展示环节推广线上投资工具时，你都无法抑制自己的紧张。 如果你能拉到新的资产管理业务，或者能够为公司找到新的富裕家庭型投资者，公司都会给予你经济鼓励。然而，实现这两者变得更加艰巨，不仅是因为新的竞争者操控着潜在用户，还因为市场的多变性。此外，你还需要花费很大力气才能保证现有用户的稳定。 有时，那些用户以丈夫或妻子的身份参加投资，并且与你保持了相当长一段时期的合作；也有时，他们以儿子或女儿的身份继承了一笔资产，你花费了大量精力才能让他们成功投资。 影响不单单反映在工作上，工作难度的加大让你失去了生活乐趣。 最近几起充满戏剧性的金融事件过后，也许你所工作的公司已经被竞争对手收购了，或者徘徊在倒闭的边缘。你时常会警醒地观察着，不知道下一位用户会在什么时候离开。如果市场持续下行，你可能会躲起来，害怕联系你的用户，怕他们借此通知你转移账户资金。即使在内心深处你知道如果你不给他们打电话，他们会感觉受到冷落，也会把账户资金转走。 现在，让我们假设你在经营一份小买卖，类似于我父母经营的那种杂货店，或者是阿尔维· 科恩那种小饭馆。或许你毫无察觉，你与那些金融顾问面临着同样的挑战。 我们假设你努力工作，在这座不大不小的城市里经营管理着最好的独立干洗店。你更新了店里的装饰，选用环境友好型化学制剂，对用户衣物的精心护理让你感到自豪。 当同一条街上的竞争对手把价格降到每件衬衫 1.99 美元，你的一些用户转而选择了它们。你很受伤，也很沮丧。你去参加一年一度的贸易协会大会，学习干洗行业的最新技术和方法。如果说你的店是镇上最好的干洗店，那么没有人会反驳，但你的生意却依然不温不火。你开始关注百货大楼里所有关于织物蒸汽去皱机的广告，广告声称如果用蒸汽熨烫西装和礼服，不必再去干洗店。突然间，你意识到竞争不仅来自同一条街的其他干洗店，类似塔吉特这样的大型零售商也加入了竞争的队伍。 于是，你解雇了你的店员，独自支撑店面甚至延长营业时间，以减少开销。一些老用户悄悄问你是否“发生了什么”，因为他们担心你的身体状况，其他人则根本不会进到店里来。你感到从未有过的疲惫，于是开始胡思乱想，你甚至犹豫是不是应该放弃干洗店，去卖保险或是当房产中介。 差异化的三个破坏者同样侵蚀着你的事业。接下来为你分析它们是如何做到的。 差异化 1 号破坏者：盲目模仿的竞争以及渐进式的提升 如果在你的设想中，和竞争者保持一致的步伐就能接近当地本行业内的顶尖水准，那就说明是 1 号破坏者在作祟。你总觉得同一个办公室里的其他金融顾问才是你的竞争对手——当然，最多的是当地其他公司的金融顾问。或者如果你是一个企业主，你会因为别人在同一街区开了一家干洗店，而时刻关注他的动向。因此，你会采取渐进式的提升方式，而不是可以创造特色的有意义的方式。 如果与你竞争的金融顾问在品酒会上与用户会面并取得了不错的效果，你可能会做同样的事。也许你会适量增加环节，比如从当地的高档餐厅雇用一位侍酒师，举办一个更精致的品酒会。 如果街那头的干洗店推出当天可取服务，你也会这么做。如果它打出的广告语是“9 ： 00 送， 5 ： 00 取”，你会张贴告示“9 ： 30 送，4 ： 30 取”，这会让你觉得自己占有一定优势。如此夸张地改变自己的行为方式或生意运作模式，你会受到鼓舞吗？当然不会。你没有重建用户基础，也没有做出任何创新。 你做的，不过是： • 模仿你的竞争者，这样他们就不能创造出有意义的、竞争力十足的特色。 • 你在他人的成果之上添加你认为的最小级别的改造，以掩盖竞争对手，让人们以为你才是本行业最先提供某产品或服务的人。 那么问题来了：两个策略都不能创造特色。 • 第一个，模仿，仅可以让竞争对手在你的掌控之中。它不能为你在市场上谋得一席之地，它只能暂时确保一大批没有任何特色的竞争者们勉强生存，当然也包括你在内。 • 第二个，渐进式的提升，可以保持你现有的市场地位，但是不能创造特色——某种可以鼓舞士气并最终获得用户忠诚度和成交量的特色。 一个摔跤选手的智慧 瑞克· 福莱尔在专业级摔跤领域当了很多年明星。他的真名叫理查德· 摩根· 福莱尔，绰号“神奇小子”，出生于 1949 年 2 月。 之所以提到他的出生年月，是想暗示大家居然有人可以在 60 多岁的年纪，还能在他所选择的专业中保持成功，并且直到今天，他还能偶尔出现在擂台上，身穿一件荣耀重现的速比涛泳裤，尽管身材已经有些走样，依然能够引起成千上万的年轻粉丝的欢呼。也许，只是也许，他得说点儿什么，我们得思考点儿什么。 有一天，我在书店里看到他的自传，并从中发现他智慧的闪光点。他道出成就特色的哲学，简单直白：“想要成为男人……就要打败男人！” 尽管瑞克· 福莱尔多番退出擂台，又返回擂台，尽管近期面临多次指控，导致他的人设出现问题，但毫无疑问的是，他所创造的奇迹值得我们深思。 我认识的每一位专业人士都想成为这样的“男人”或“女人”，即获得高成就的人。然而却没有一个人想要通过击败“男人”的方式达到目标。他们只想和“男人”并驾齐驱，或者束缚他，或者排挤他。通常在他们眼里，没有比与“男人”获得平等待遇更有意义的事了。 换句话说，大多数人追求的，是用趋近一致的方式，做出最小的改善，以获得那份渴望的中庸式的成功。 为追求生活和工作的理想状态，他们选择了传统路线，而不是罗伯特· 弗罗斯特那传奇般的“未选择的路”。他们希望通过平凡来获得成功，而真正的差异化建设者从不满足于渐进式的发展。 真正与众不同的玩家，想把“男人”重重地击倒在地，用他的竞争者从未想到的方式。 那么问题变成了：对你来说，不同于人、创造特色、成为大人物，到底有多重要？ 执着于内部竞争 上一章节，我们探讨了过分关注竞争对手而忽略用户的企业是如何受困于“破坏者”的。同样，相似的问题也会出现在你的个人事业中。唯一比这更糟糕的是，投入过多精力在内部的敌人身上， 从而放松对外部威胁的防御。 2012 年 8 月发行的《名利场》，特约编辑库尔特· 艾肯沃尔德引用了微软的例子，该公司用“员工排名”的方式评估每一位雇员的表现。 “我接触的每一位在职的、离职的微软员工——所有人，无一不认为员工排名是微软内部流程中最具有破坏性的，大量员工选择从微软离职，”艾肯沃尔德写道。“如果你在一个 10 人团队，你上班第一天就知道，尽管该团队的每个成员都表现良好，总会有 2 人得优评，7 人得中评， 1 人得差评，”一位前微软软件开发师说道，“这导致员工之间的明争暗斗，而不是和其他公司竞争。” 文章中，艾肯沃尔德在采访前微软工程师布莱恩· 科迪时曾提到，微软对他的工作评价是否基于其工作表现。科迪回答说：“一直以来，对于我来说成为一个更好的工程师没那么重要，重要的是，我必须考虑如何在一群项目经理中变得更引人注目。”在微软任职 16 年的营销经理埃德· 麦卡希尔说：“你眼睁睁地看着 Windows Phone 项目表现不佳却帮不上什么忙，而心里怎么也想不通：微软为 何就轻易失去了曾以 Windows CE 设备领先的优势？该设备曾大幅度领先竞争对手，且领先对手多年。然而他们却把事情搞砸了，原因就是管理能力不行。” 如果你供职的公司让你首先考虑的是同事间的竞争，而不是如何争夺用户、潜在用户，你就会有大麻烦了。 差异化 2 号破坏者：改变引发愈加严峻的竞争 想象一下这样的场景：新的竞争对象（电子的方式或本人）正在敲打你用户的大门。由于对差异化 1 号破坏者的回应方式不佳，摆在你面前的挑战会变得更加棘手。你没能找到一条管理用户的创新方法，你只顾着超越行业内的“难兄难弟”来获得成功，因此，你的用户再也不想看到你在打理金融事务方面是如何特别，或者你的干洗店能为他们带来何等的价值。 如果用户感受不到独特的价值或非凡的体验，他们为什么不去选择便宜的线上交易方式，或者为什么不自己在家熨烫衣服呢？用户对于特色的嗅觉总是很灵敏。因此，如果你没有展示出任 何紧跟潮流的亮点，他们就会为你找到最坏的特色标准：价格。 不要依赖于价格利剑 价格不是躲避竞争压力的安全港湾。在绵绵不断的价格战面前，每个人都很脆弱，包括往昔的创新者和今朝的各行各业，因为价格不识品牌，它也不忠于任何群体、任何公司或任何历史时期。 这意味着价格和特色天生相克。为了延续我们的金融服务，将佣金打折的例子很好地说明了这一点。在《今日美国》的一篇报道中，记者马特· 克兰茨曾写道： 类似于 Zecco.com 这样的在线金融经纪平台新贵，以及野心勃勃的富国银行、美国银行等，都在为四大在线经纪平台投资，以支持它们的资金流，对于用户来说，可以获得免费的在线交易。四大在线经纪平台分别是亿创理财、宏达理财、嘉信理财、史考特证券。 “竞争压力主要集中在较大规模的玩家身上，”君迪咨询公司高级总监詹姆斯· 罗曼说，该公司其中的一项业务是对在线经纪进行评级，“所有公司都在降价。”来自明尼阿波利斯的咨询顾问库尔特· 菲拉班德今年 38 岁，他已经在宏达理财开了一个账户，目前正准备换到另一家服务费更便宜的公司。 请返回上一段重新阅读这位用户的评论。菲拉班德先生并不是对宏达理财有什么不满。尽管目前的佣金也不贵，但是可以找到更便宜的。这样的做法对他来说是天经地义的，然而对宏达理财来说这可不是什么好事。 我猜你们会说，“成也价格，败也价格”。文章中提到的宏达理财和其他几家重量级在线经纪，正是通过价格优势战胜了美林证券、瑞银集团和摩根士丹利等理财经纪巨头的。如今，这些依靠网络生存的廉价经纪平台正面临着差异化 2 号破坏者的挑战。 企业主们也面临着相似的挑战。继续我们个体生意的例子，安德里亚· 霍莱切克在发表于《明斯特时报》的一篇报道中如此写道： “琳达· 代哥特和丈夫诺姆经营着一家干洗店，叫瓦尔帕莱索水星干洗店，她想告诉那些刚刚进入该行业的人，噩梦即将来临。 1982 年，代哥特夫妇从老代哥特手中买下干洗店，一直营业至今。”代哥特女士在采访中说：最大的挑战就是提高市场竞争力并尝试做对的事。但是我不建议大家做干洗生意。我丈夫每周工作 6 天，唯一休息的一天还要做机器保养。他每天早上 5 点起床，下午 5 点半才能闭店回家。每天要投入大量的时间。此外，总有新机器要买，所以一直以来都是债务缠身。 我相信代哥特夫妇的营生不太好做。可是一般来说，你见过哪个企业主是热爱他的工作的，并且还能让你轻易看出来？ 相反，你是否光顾过这样的商店——你可以凭直觉判断出它的主人为生意所困，且不希望自己的遭遇发生在他人身上？他们会告诉你用户的数量在不断减少吗？ 无论你在什么行业，都会面临着竞争压力。那么你会做何反应？你会怎么做？ • 温馨提示：最好不要踏入低价的旋涡。 你可能还有疑问——在小干洗店和金融咨询师的案例中，他们在应对差异化破坏者的时候，他们对老用户有怎样的想法？以及老用户又是怎么看待他们的？ 差异化 3 号破坏者：熟悉让人自大 用户开始厌烦，而你根本不知道始于何时。你为用户展示一年一度的公司评级，想让他们知道你以 4 个百分点的优势超出市场平均水准，你还在他们的风险承受范围之内，为他们准备了符合其投资意向的新产品，然而，你却发现他们目光呆滞，毫无反应。 你在说着这么重要的事情，他们怎么能感到厌烦呢？他们感到厌烦，是因为熟悉会让人变得自大。你觉得这只是个别现象？并不是。 追溯至 1984 年乔· 爱德华兹在《国家餐馆新闻》的一篇报道，餐饮连锁母公司布罗克酒店集团彼时正在面临着严峻的选择，它需要解决用户“审美疲劳”而导致的一系列问题。用户“审美疲劳”是个大问题，对这一问题的解决关系到企业的成败。是什么让用户产生了疲劳？难以置信的是， ShowBiz Pizza（一家比萨餐厅）也出现了同样的问题。 ShowBiz Pizza 提供一周两次的 青少年舞蹈中心服务，标价 2 万美元（ 1984 年的美元）的产品组合包括迪斯科灯光、舞蹈专用地板以及音响，还包括一个 100 座的剧场用于放映精彩电影，比如道格拉斯·特鲁姆布的 23 分钟特效影片，这位电影天才曾创作多部重量级电影，包括《第三类接触》。 现在，如果用户连这些都觉得无聊，你做什么才能让他们兴奋？（值得一提的是， 1984 年，这些用户还是青少年，四分之一多个世纪过去之后，他们已经成长为如今的成年用户。） 再比如，用户从来不会因为呼叫中心提供拨号服务就跟它说“谢谢”。我也不会给有线电视公司打电话说非常感谢它给我接通线路，让我的网速大大提高。我们将这种惊人的技术服务都视为理所当然。 2005 年 10 月的《杂货商》杂志曾报道：“据食品批发协会（ IGD）最新调查，在杂货店购物变得愈加无聊，一些用户对超市里的非食物类商品更感兴趣。”尽管今天的杂货店比以往提供更多选择，更便利，体验更好。 不管你愿不愿意，用户都会对你的努力给予相似的厌恶。如果用户像你一样了解你的套路，你的麻烦将会源源不断。 过去几年里，你对待用户的方式是否一成不变？如果你的答案是“几乎没有变化”，那你有没有想过：是什么让用户对你情有独钟？
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