组织文化与领导力（第五版）_埃德加·沙因，彼得·沙因著_9787300278216

　　沙因教授撰写的《组织文化与领导力》是管理领域有影响的图书之一，“组织文化”一词被业界公认是由他“发明”的。他也因率先提出了“文化本质”的概念，对于文化的构成因素、形成以及演化过程有独特见解，在企业文化研究领域有颇多建树，而被誉为“组织文化之父”。
　　《组织文化与领导力（第五版）》在界定组织文化概念的基础上，提出了文化三层次模型这一主体性架构，从文化假设层面讨论了组织文化的基本维度，明晰了领导力在文化建设、植入和发展中的作用，论述了领导者如何管理文化变革及其新角色。第五版除了延续旧版的精彩内容外，比如文化的定义和三层次基础模型框架等，开始将文化思想应用于思考多元文化世界的宏观图景，比如国家或全球职业等宏观文化背景下的合作、跨越国家层面文化鸿沟等问题，还重点关注如何将社交经验嵌入各种层面的文化环境中，并为领导决策引入了社会“关系层级”这个重要参考元素来帮助识别和管理内部文化。另外，对“文化与领导”“文化与社会行为模式观察”“领导角色与组织发展”“团队文化习得模式”等旧内容也有新的论述。该书是一本值得反复阅读和回味的经典著作。

　　再一次阅读《组织文化与领导力》一书，拿到的是第五版，一方面感叹于这本经典著作与时俱进的速度，另一方面也同样感叹于企业发展环境的快速变化。正如在书中沙因所写的那样：“现阶段，我与儿子彼得一起合作。他亲身经历了过去25年间硅谷科技公司的变革，拥有多种领导能力，体验过不同的组织文化。……此时此刻，万物变化，我感触复杂，不能逐一而具。”
　　今天的环境，的确如此：高素质的人才、巨大的市场、合理的选择、有创意的领导人、资金充沛……可是结果却不能令人满意。我曾经从组织的战略角度看问题，也从行为学的角度研究和探讨，然而都无法找到问题的实质。我开始意识到这些问题至少有一部分是对文化或者文化和工作场所的关联性缺乏认识所造成的。除了产品、战略以及内部运营管理之外，我们还需要在企业文化上构建能力。没有价值观的推动以及文化的认同，企业无法走得更远、登得更高。
　　文化是人类为了生存和发展而创造的对环境的适应方式。看一个地方的竞争力，最后看的其实是文化。对于企业而言，文化同样也是其竞争力的重要体现。企业之间的差距，最后往往体现为文化、价值观的差距，企业文化实际上反映了企业自己的生存方式。从严格意义上来说，企业文化起源于日本。20世纪80年代，特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪和威廉·大内等学者开始使用组织文化这一别样的视角来审视日本企业的集体崛起。在他们看来，日本企业跟欧美企业最大的不同便是组织文化的差别。英国前首相温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill，1874-1965）说：“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”日本企业文化的精髓就在于让整个组织的价值观和经营宗旨能够落实到成员的日常工作和生活中。当它们能够不断被落实，不断赋予成员应对变化的定力时，企业其实就找到了跟人和环境的一致性。
　　企业文化并不专属于那些行业标杆企业，而是存在于任何企业中，只是有强有弱、有优有劣、有隐有显。优秀的企业文化，可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化，可以提升整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提高核心竞争力，实现经营业绩的持续增长，做到基业长青。优秀的企业领导者往往能让弱势的文化变强大，让零散的文化变系统，让优秀的文化变卓越。因此，企业文化管理成为企业管理者需要掌握和理解的必备知识。很多有悠久发展历史的世界企业和中国企业的首席执行官，对企业文化和管理方式有独特的理解，并给予足够的重视。尤其是在面临变革和改进的情况下，他们往往更关注合理的企业文化和管理方式。因此，每一次真正的成功的变革，无论这些企业的历史有多悠久，其结果都是与掌权人自身的文化和所推崇管理理念息息相关的新文化、新组织和新管理。
　　管理经典著作最大的价值在于通过洞察管理实践提升管理效率，《组织文化与领导力》便是埃德加·沙因教授在实战管理咨询中提炼出来的经典之作，也是我们组织文化研究者不可错过的一本必读书。“组织文化”一词被业界公认是由他“发明”。他也因率先提出了“文化本质”的概念，对于文化的构成因素、形成以及演化过程有独特见解，在企业文化研究领域有颇多建树，而被誉为“组织文化之父”。本书在界定组织文化概念的基础上，提出了文化三层次模型这一主体性架构，从文化假设层面讨论了组织文化的基本维度，明晰了领导力在文化建设、植入和发展中的作用，论述了领导者如何管理文化变革及其新角色。

　　《组织文化与领导力（第五版）》：
　　下属发现老板的情绪爆发会令人痛苦，于是试图避免。在此过程中，他们看领导的脸色行事——如果随着时间的推移，这种行为会产生预期的结果，那么他们就会采用领导者的假设。例如，在公司早期的一次执行委员会会议上，奥尔森就明确地表示他认为直线经理的工作是公司最核心的工作。他要求新聘的首席财务官（CFO）就其业务状况进行汇报。他分析了三大产品系列，并将分析结果带入了会议。他分发了这些报告材料，并指出，其中一个产品线陷入财务困境，主要原因在于销售下降、库存过多以及制造成本快速上涨。在会议上可以很明显地看到，负责产品线的副总裁之前并没有看到首席财务官的数字，当这些信息披露出来之后，尴尬立现。
　　随着报告的持续推进，会议室内紧张情绪不断攀升，因为每个人都感觉到首席财务官和副总裁之间即将发生真正的对抗。首席财务官汇报完成之后，所有的目光转向副总裁。副总裁说他没有看到这些数字，并希望有机会看到这些数字；因为他没有看到这些数字，所以他无法立即给出答案。此时，奥尔森（首席执行官）爆发了，但令整个集团感到意外的是，他发怒的对象不是首席财务官，而是副总裁。该小组的几名成员后来透露说，他们原以为奥尔森会对首席财务官发怒并认为他是在哗众取宠，因为他引入了对每个人都很新鲜的数字。没有人以为奥尔森会对产品线副总裁表示愤怒，因为他没有准备好处理首席财务官的争论和信息。奥尔森全然不顾副总裁的解释，他警告副总裁：如果你的工作方法正确，你会知道首席财务官所知道的一切，你必须对下一步行动给出令人满意的答案。
　　突然间，每个人都意识到奥尔森所发出的一个强有力的信息。他明确地期待并认为，产品线副总裁永远要完全掌握他自己的业务，永远不要让自己陷入财务数据的尴尬境地。副总裁自己没有掌握数据比他遇到的麻烦更严重。他无法解释数据问题比他遇到麻烦本身更严重。奥尔森对直线经理的情绪爆发事件比任何关于授权、问责制和类似情况的言论都更有说服力。
　　如果一个直线经理继续对自己的情况表现出无知或无法控制，奥尔森仍然会发怒，还会指责他无能。如果直线经理试图为自己辩护，说明情况要么是他无法控制的，要么是由奥尔森本人事先达成的协议而导致的行为的结果，奥尔森会非常情绪化地告诉他请立即将问题报告给上级，迫使上级重新考虑现实情况并对之前的决定重新协商。换句话说，奥尔森通过他的情感反应清楚地表明，糟糕的绩效表现可以免责，但问题根源不能发生在自己所负责的范围之内，并且永远不原谅那些不告知实情的行为。
　　奥尔森关于说实话的特别重要的深层假设在另一次执行委员会会议上也表现得非常明显。当时发现公司存在过量库存的原因在于每条产品线为了保护自己都会小幅夸大其订单。所有产品线上的小幅夸大累积起来就产生了大量的过量库存，但是制造部门并没有报告这些库存，因为它们只负责按照产品线订购的产品数量生产。在对这一情况的审查会议上，奥尔森说，他很少那样生气，怒不可遏就是因为产品线经理撒谎。
　　奥尔森坦然表示，如果下次哪位经理夸大了订单，无论什么原因，都会被立即解雇。制造部门可以弥补销售夸大订单过错的建议被否决了，因为这会使问题复杂化。一个部门撒谎，另一个部门想尽办法来弥补这一过错的情况完全背离了奥尔森关于一项有效的业务应该如何运行的假设。
　　斯坦伯格和奥尔森都认为满足顾客需求是确保企业成功最重要的方式之一，每当他们得知客户没有被很好地对待时，他们的情绪表达最明显。在这方面，可从领导者的反应中推断出的隐含信息与体现在公司信条和正式奖励制度中的正式信息完全一致。在山姆·斯坦伯格的案例中，顾客的需求甚至超越家族需要之上。
　　……

你还可能感兴趣

组织文化与领导力（第五版）

我要评论