当公司达到一定规模，容易出现机构臃肿、人员冗余以及创新能力下降等一系列大企业病。移动互联网时代，把公司做小，将运营规模极简化，把用户做大，让极简产生极效，是提升公司竞争力同时保持灵活性与创新性，从而化解大企业病的有效方式。本书从公司的生存和发展策略出发，通过管理极简、组织极简、人员极简、流程极简、资产极简、产品极简、成本极简、营销极简、考核极简等九个方面，就如何构建极简公司进行了深度解析，并配以真实鲜活的案例，为企业提供了一套可以落地的公司简化执行方案，让企业轻装上阵，走得更远。
1.市场热点。移动互联网时代，一切皆在颠覆，商业模式、组织结构、用户聚焦、营销升级等都是迫切需要解决的问题。极简公司可以说是更适合当下企业的运营模式，无论是新型互联网企业，还是传统企业的转型和升级，极简化运营思路必定是企业关注的热点。
2.专业实用。本书从公司的生存和发展策略出发，通过管理极简、组织极简、人员极简、流程极简、资产极简、产品极简、成本极简、营销极简、考核极简等九个方面，为企业提供了一套可以落地的公司简化执行方案，专业实用，全方位提升企业竞争力。
很多人都以企业的规模来衡量企业的整体实力，认为规模越大就越成功，殊不知过大的规模导致了一系列诸如机构臃肿、多重领导、人才流失的大企业病。
通用汽车成立于1908年，是一家著名的美国汽车制造公司，规模最庞大的时期，在全球35个国家和地区都拥有自己的汽车制造业务。而就是这样一家大型跨国公司，2009年6月1日在纽约申请破产保护，这也是有史以来最大的一宗工业企业破产案。笔者认为，通用汽车的破产主要归于以下原因。
第一，管理层级过多，危机应变能力差。通用汽车的管理层级数量非常之多，仅全球副总裁就多达50余位。这样冗杂的管理层级不仅在企业内部滋生了官僚主义，还使得公司管理混乱，信息上传下达不通畅，导致公司面对市场危机时缺乏应有的应变能力。
第二，自恃实力超群，盲目扩张。通用汽车一味盲目扩张，不仅浪费了大量的运营资金，还使得产品的市场竞争力下降，很多市场被竞争对手占据。以通用汽车并购萨博为例，通用汽车以30亿美元的价格并购萨博，而仅仅坚持了19年萨博就宣布破产，使得通用汽车血本无归。
第三，处于垄断地位，竞争意识薄弱。通用汽车在鼎盛时期同时拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌，在全球范围内都有子公司，在行业中长期处于垄断地位，从而逐渐削弱了竞争意识，不思进取，错过了很多发展契机。
第四，战略失误，固步自封。通用汽车逐渐走向衰败的更重要原因就是固守之前的优势，面对市场需求的不断变化，放不下曾经取得的成绩，未能及时转变经营方向，将大量市场份额拱手让给竞争对手。
移动互联网时代，再大的优势也抵不过趋势。把公司做小、把用户做大，是当下最适合企业的生存策略。极简化公司，就是简化管理模式，减少组织层级，培养精干人才，精简工作流程，淡化资产规模，创新产品开发，降低经营成本，关注用户需求，提升用户体验，真正做到重效率轻规模，重人才轻资产，重需求轻生产，重用户轻销量，让极简产生极效，让企业轻装上阵，走得更远。
杨挺伟，新加坡南洋理工大学EMBA，北京大学、中国人民大学管理学学士，北京大学总裁班特聘讲师，和君商学院、《企管天下》特聘讲师，中央电视台《找工作》特聘嘉宾，国家劳动和社会保障部《职场》杂志特约专家，英国剑桥大学、美国沃顿商学院、加州大学伯克利分校、挪威BI商学院访问学者。
杨老师拥有近20年大型能源、金融、地产控股集团人力资源总监及高级培训管理工作经验，擅长中小企业管理技能与极简团队建设等课程的开发和培训，在领导力提升、人力资源管理改善、企业文化建设、企业培训体系构建等领域有独到的见解和丰富的实战经验。
第1章 把公司做小，别做负重前行的蜗牛
企业规模代表了企业实力。传统认知企业的规模越大，证明实力越强。实际上，一些大型企业只是表面风光，内里却由于规模过大影响着企业的工作效率和发展潜力。把公司做小，能够有效地避免大公司病，保持极简公司所具有的灵活性和对外界的快速响应。
1.1 机构臃肿导致决策迟缓
1.2 管理过度导致灵活性降低
1.3 多头管理导致责任不明
1.4 滋生派系导致团队意识不强
1.5 晋升困难导致人才流失
1.6 商业模式单一导致创新维艰
第2章 管理极简：复杂的制度削弱团队力量
过于复杂的制度不但不能加强员工的管理，还会导致工作中的灵活性降低，员工的创新能力也受到很大程度的束缚，从而削弱了团队的整体实力。极简公司让管理简单化，既杜绝了繁冗的管理模式，又能激发员工的创造性，开启了管理的极简时代。
2.1 抽屉式管理，一屉一责提高效率
2.2 吃掉螃蟹很简单，用唐僧团队就够了
2.3 把线握在手上，实行放风筝式管理
2.4 激励到位，慢牛也能成快牛
2.5 一分钟管理，让管理更高效
第3章 组织极简：庞大的机构降低决策效率
大企业一般有着复杂的组织结构，从战斗在一线的员工到企业的最高领导，中间可能隔着几级甚至十几级组织层级。这样的组织形式非常不利于决策的快速响应。组织极简就是要精简团队的组织结构，缩小决策者与一线人员的距离，顺应市场需求，提高决策效率，让组织更加灵活有效。
3.1 阿米巴模式：量化授权，组织划分为小单元
3.2 事业部模式：项目专项化，优化资源配置
3.3 平台化模式：打破壁垒，整合资源
3.4 扁平化模式：减少管理层次，加大管理幅度
3.5 小单位模式：合并部门，缩小作战单位
第4章 人员极简：冗余的员工只会增加运营成本
很多大企业存在的顽疾就是闲人太多，这些人并不能为企业创造利润，只是混日子而已。将企业人员进行极简化处理，清理不作为的员工，留下精干的员工，可以极大地降低运营成本，从而让企业高效运转。
4.1 3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4.2 定岗定编，避免人才浪费
4.3 去除糟粕，淘汰等、靠、要员工
4.4 一专多能，挖掘员工最大潜力
4.5 提升服务自动化水平，减少冗余员工
第5章 流程极简：琐碎的程序拖慢执行速度
为了确保工作不出现纰漏，企业往往会设置复杂的工作流程。从立项到最终执行，一项工作要经过众多部门确认、签字等，而恰恰就是在这样的长时间等待中，错失了最佳的相应时机。流程极简化，就是要化繁为简，提升运转速度。
5.1 简化流程是手段，提高效率是目的
5.2 砍掉无效流程，减少成本浪费
5.3 精简审批层级，降低时间损耗
5.4 优化信息渠道，加固联系枢纽
5.5 控制流程节点，加快项目进程
5.6 量化实施标准，扫除执行障碍
第6章 资产极简：繁杂的资产加大管理难度
企业的资产不是越多越好。很多企业都认为，做大做强的标准就是将企业涉及的产业门类增加，这样可以扩大经营种类，提高利润。但实际上，涉及的产业多一项，占用的流动资金就多一项，需要管理的就多一方面。过多的产业不但不会增强企业的综合实力，还会减少流动资金，加大管理难度。
6.1 资产做得轻，企业才能跑得快
6.2 投入主力产业，保持核心竞争力
6.3 切除夕阳产业，增强企业活性
6.4 整合同类资产，减少成本支出
6.5 以小博大，用最少的资产获取最大的利润
第7章 产品极简：多元的业务弱化企业优势
企业都希望通过增加产品种类，达到扩大市场的目的。但是，生产的产品种类越多，投入在每一款产品上的时间与精力就越少，做出的产品自然不被用户青睐，从而弱化了企业的竞争优势。产品极简化，即减少产品的投放种类，专注做一款产品，集中优势资源打造成最终爆款。
7.1 少即是多，越专注越成功
7.2 明确产品定位，切忌眉毛胡子一把抓
7.3 单点突破，打造拳头产品
7.4 给产品设计做减法，给用户体验做加法
7.5 大数据让产品精简更准确
第8章 成本极简：巨额的支出加大企业负担
企业要学会怎么赚钱，也要学会怎么省钱。企业正常运营，必要的成本投入必不可少，如果不注意控制成本，很有可能出现入不敷出的情况。成本极简化，即该花的钱一定要花，不该花的钱一定不能花。减少成本支出，在另一层意义上说也是在给企业赚钱。
8.1 节省不是抠门儿，钱要花在刀刃上
8.2 人力成本：控制支出，避免资金损耗
8.3 管理成本：制度化、标准化、信息化
8.4 财务成本：加强财务管理，避免财务浪费
8.5 生产成本：高效生产，控制核心成本支出
8.6 营销成本：精准营销，缩减传播成本
第9章 营销极简：高频的活动扰乱用户视线
营销并非狂轰乱炸式的广告，过于密集的广告不仅不会提升用户的购买欲，还会引起用户反感。营销极简化，就是要降低营销频率，针对用户的痛点开展有针对性的营销活动，达到事半功倍的效果。
9.1 频率减下去，效果提上来
9.2 明确企业定位，涉足一片不如站稳一点
9.3 营销要有针对性，不做无谓营销
9.4 找到对的营销平台才是关键
9.5 口碑营销：最原始、最简单、最根本
9.6 一个好的品牌故事抵过一万句营销口号
第10章 考核极简：复杂的指标打击工作热情
很多企业陷入一个误区，认为考核指标设计得越复杂，考核就越全面，考核结果就越公正。实际上，过于复杂的考核体系不仅操作起来烦琐无比，还会让员工觉得自己不被信任，从而削弱了工作的积极性。考核极简化，就是抓住本质做考核，只有考核到位，管理才会高效。
10.1 绩效考核：简单不随意
10.2 先定一个小目标，既要跳起来更要够得到
10.3 制度化、标准化、原则化
10.4 考核工具不用多，合适的就是最好的
10.5 量化指标＝看得懂＋易执行＋好考核
10.6 绩效考核，并非一个模式走天下
10.7 建立直接有效的考核反馈渠道
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