市场营销案例分析_林祖华主编_9787040490251

本书是高等学校工商管理类专业系列教材之一。本书主要内容包括：市场营销概述；市场营销分析；市场营销战略；产品策略；价格策略；渠道策略；促销策略；市场营销组织、计划与控制；市场营销的应用与创新。本书既适合市场营销专业作为教材使用，也适合其他专业作为参考学习之教材使用。

　　近年来，世界经济不确定事件、不可预见性风险和多样化的挑战更加复杂严峻，中国国内产能过剩和需求结构升级的矛盾仍然突出，经济增长内生动力不强，结构调整阵痛仍在持续，实体经济亟待进一步振兴。因此，加强市场营销理论研究，加快市场营销实践发展，在当下更具有现实意义，市场营销促进经济发展具有更重要的责任和担当。据此，本书的原有一些案例不能适应新形势发展的新要求，必须进行修订。在高等教育出版社、相关高等院校的大力支持和配合下，在全体编写人员的共同努力下，《市场营销案例分析》（第三版）终于出版了。
　　《市场营销案例分析》（第三版）的主要特色有：
　　一是体系完整。延续第二版的框架结构，本书包括绪言和九章内容：绪言部分的编写目的是让读者对市场营销案例教学有一个总体了解；第一章至第九章主要按照市场营销专业中市场营销学的教学计划安排相关内容，并且每章分为四个部分，首先介绍本章基本理论要点，然后介绍教学引导案例、课堂讨论案例、课外思考案例，分别为教学和学习提供了相应的案例，这样设计的目的是使读者能受到市场营销理论与实践两方面的训练。
　　二是内容新颖。结合新形势，本书对第二版的所有案例进行了调整，更加强调时代性，所选案例大多是最近几年才发生的，甚至是刚刚发生的，具有新鲜感。案例突出典型性，大多数都是国内外著名企业的经典案例，具有一定的代表性。
　　三是便于教学和实践。第三版编著的案例继续坚持适用性和实用性的原则，便于老师教、便于学生学，与教学具有同步性。这些案例源于实践，背景真实，资料丰富，具有较强的可操作性。
　　本书在编写过程中参考了国内外学者的市场营销学著作、教材，参阅了有关报刊、互联网及企业的资料，对相关作者在此深表谢意。
　　本书第三版由林祖华教授任主编，蒋平、徐芹、陆春晖任副主编。参加修订的编写人员有：林祖华、蒋平、徐芹、陆春晖、阚中华、仇桂且、王敏等。
　　由于编者水平有限，书中缺点和错误在所难免，敬请各位专家、读者批评指正，并提宝贵意见，以便再版时修改。
　　编者
　　2018年1月

　《市场营销案例分析（第3版）/高等学校工商管理类专业系列教材》：
　　多品牌：突破天花板的必选项
　　“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都衣舍要走多品牌经营的道路，早已深植于他的心中。因大学毕业后被派到韩国工作，赵迎光多次与韩国知名服装企业衣恋集团打交道，多次交流后他得出结论：一个服装企业要做到较大规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟一个品牌不可能占据所有的人群定位。2007年赵迎光回国创业，一口气注册了20多个商标，为日后的多品牌发展早早做起了储备。
　　多品牌战略之下，亦有不同的打法。回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次大讨论：一是互联网上能不能出品牌。这一争论伴随2008年淘宝商城成立并大力扶持“淘品牌”而渐渐平息。二是一个互联网服装品牌的天花板有多高。业内的共识是由于存在极多个性化定位，单一线上品牌要做到百亿元几乎不可能，其天花板远远低于线下，因而品牌的数量会大幅增加。
　　两种思路的背后是对一个问题的不同回答：一个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少子品牌？四五个还是四五十个，赵迎光的判断是后者。最初几年，赵迎光很少提及多品牌之事，只带领团队埋头耕耘主品牌韩都衣舍。2011年韩都衣舍的销售额在赢利的前提下做到近3亿元，以小组为核心的单品全程运营体系也日益完善。2012年4月，韩都衣舍推出第一个内部子品牌——韩风快时尚男装品牌AMH，当年销售额便做到4000多万元，2013年冲到1.8亿元；2012年5月，韩都衣舍从外部收购了设计师品牌素缕，销售额亦从其独立发展时的年均200多万元，增至2013年的6000多万元。截至2015年3月，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有18个，加上正式立项的共有22个，平台已初步成型。
　　尽管在很多人看来，赵迎光大批孵化子品牌的做法已十分大胆，但他还有更疯狂的计划：搭建一个让所有人都可以在上面设计制作衣服的低成本创业平台，他将之称为“云平台”，这个平台的背后是韩都衣舍的柔性供应链在支撑。正如淘宝上能够出现“淘品牌”，韩都衣舍的平台也可以出现“韩都品牌”。这一雄心勃勃的计划并没有停留在纸上，韩都衣舍的IT部门和供应链部门已经在为此做准备。
　　核心是经营人，而不是经营事
　　人的成功是有很多招数的，三十六招、七十二招，但在赵迎光看来，韩都这么快速地、超常规地发展，最核心的一招是建团队，韩都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙人制。
　　赵迎光坦言：“我真的不觉得自己厉害，但我最厉害的就是知道自己不厉害，合伙人都比我优秀，名利上我会尽可能给他们尊重，我只在乎能不能做成事儿。”包括赵迎光在内的6人核心管理团队，其中两人曾是山东省下辖地级市的高考状元，两人是他的山东大学校友，还有一位是山东资深的媒体人。尽管学历不代表全部，但这些合伙人的素质之高，却是令许多其他网商羡慕的。赵迎光说，他的核心工作就是找人，先找核心团队，然后再找第二代中层干部，“我们6个人一块儿看，从各自不同角度，基本上挑出来的人不会太差”。
　　韩都的员工人股是2009年4月，刚开始效果并不好，有谣传说公司倒闭了。为什么？没钱了，开始向员工要钱了，所以大家都勉为其难地投了点钱。后来韩都经历了四次员工人股，他对公司的关注度就开始提高。2009年公司估值是1200万元，2010年是8700万元，越往后员工的积极性越高，越有信心。
　　作为创始人，赵迎光整天就在出各种各样的创意和点子，但基本上5个合伙人一开会，90%就被否掉了，另外10%也都变样了。合伙人做决策不是少数服从多数，而是必须内部全体通过，如果这个事情有一个人不同意就不干，这样虽然很累，但只要韩都内部通过的方案，成功率就非常高，所以弯路走得少。
　　在公司当老大，赵迎光的感悟是两个“守弱”——人多的时候，在公司里很多时间要退到背后去。“老大已经得了名了、利也少不了，你还要面子干什么？还要权力干什么？私下里回家自己算一个账，自己在企业得到了什么，其实背后的感受更重要。你要尽最大的力来体会合伙人心里的感受，把最大的面子给他们，能给的都给。”包括开会的时候，坐会议桌，惯例是老大坐中间，但是韩都有规矩，谁的专题会谁是老大，谁坐中间，赵迎光在旁边旁听。老大如何平衡，让每个人的感情和利益达到平衡，让他尽心尽力去做，这是最重要的。
　　赵迎光常说，“我是在电子商务的染缸里泡大的”，他从2001年在易趣上开韩国化妆品店，‘之后转战淘宝，卖过化妆品、汽车用品、母婴用品，一直到2007年，生意始终没有太大起色，团队只从1人做到7人，以至于他后来感慨，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的”。然而从2008年3月，韩都衣舍开启了老兵新传，用了不到7年的时间，突破了15亿元年销售规模，真的是“方向比努力更重要”。
　　作为创始人，赵迎光不是女装行业出身，这反倒让他自然而然地扮演管理者的角色，总是在思考战略和组织问题，倾听客户成长的脚步，然后通过关键人解决关键问题，结果让企业处在一个较为健康的管理状态。
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