本书的目的是帮助读者更透彻地了解21世纪的信息技术对商业决策的影响。全书从管理人员的角度论述了今天的挑战，，着重阐明了21世纪的公司管理人员所面临的问题和制定的决策，并通过一个导论、三个模块和一个结束语，向读者展示了大量论述。
《公司信息战略与管理》一书论述了信息技术如何促进组织以全然不同并且更加有效的方式从事生产经营活动。在商业环境中，网络化和持续不断的创新引发了天翻地覆般的变化。供货和销售的新渠道正在大量涌现，新的电子市场和交易场所也大量产生。公司及其所处行业的基础设施已经发生了明显的变化。
这是一个变化迅速的全球化现象。对于稳健的公司，这种现象所导致的挑战一直是严峻而普遍的。在很多情况下，这些变化不仅威胁到公司的竞争力，而且还威胁到公司的生存。公司的管理人员肩负重任，因为他们不但要弄清所面临的这些挑战，跟踪事件的进展，还要制定明智的决策和计划。
本书的目的是帮助读者更透彻地了解2l世纪技术对商业决策的影响。本书从管理人员的角度论述了今天的挑战，着重阐明了全世界的公司管理人员所面临的问题和制定的决策。
本书通过一个导论、三个模块和一个结束语，向读者展示了大量论述。第1模块就信息技术对行业、市场和组织的影响而展开论述，其中包括商业模式设计和战略定位问题，并解释了2l世纪的信息技术如何提供改变市场／行业结构、实力和关系的机会。这一模块还论述了信息技术对组织能力的影响，最后列举了旨在阐述信息技术的商业案例，阐释了如何衡量商业价值和管理。第2模块将读者的注意力引向商业和技术的联系运行问题，同时探讨了网络化技术基础设施。第3模块关注信息活动的领导和管理，重点是边界问题，即四个关键组成部分：商业管理人员、信息技术管理人员、用户和信息技术合作伙伴——合力利用技术创造可持续的优势。结束语概括了本书的关键构架、观点和课题。
本书提供的资料源自20世纪70年代初在哈佛商学院所进行的实地研究结果。在此我们向约翰·麦克阿瑟、吉姆·克拉克和杰伊·莱特表达诚挚的谢意，他们不惜牺牲时间和精力，为我们提供了完成此项工作所需要的资源。
尤其要感谢在研究期间为我们献计献策、付出了大量工作时间的管理人员。没有众多管理人员的大力协助，这本书的完成也是不可能的。
林达·M.阿普尔盖特（Lynda M．Applegate），是哈佛商学院工商管理专业的教授，是企业家管理系主任，哈佛商学院业主管理培训班的副主任。在加入哈佛商学院之前，她担任多个学科的研究工作和行政管理职位。阿普尔盖特的研究和最近的出版物重点阐述了信息技术对于行业、市场和组织的影响。1999年，她因为教学创新荣获哈佛商学院著名的阿普加奖；1992年，因其优异的研究成果获得该学院的贝罗尔奖。阿普尔盖特博士是一位活跃的国际咨询大师，属于某公开上市公司的董事会和顾问委员会成员。她曾供职于纳斯达克和世界银行的全球发展门户的顾问委员会，还是麻省科技领导协会（Massachusetts Technology Leadership Council）的理事会成员。20世纪90年代末，她参加了蓝丝带小组，参与制定了有关信息时代经济的国家研究计划，并参加了克林顿总统的关键资讯基础建设保护顾问团的圆桌会议。
罗伯特·D.奥斯汀，是哥本哈根商学院的管理创新和变革专业教授，是哈佛商学院（HBS）的技术和运行管理专业副教授。他为首席信息官们主办过哈佛商学院行政管理培训班，发表论述、案例达一百多篇，其中有些获得国际大奖。他曾写过几部专著，与人合著或合编过一些作品，最近的著述包括《信息技术领导人的冒险》（The Adventures of IT Leader），一部有关信息技术管理的小说。在成为大学教授之前，他担任某大型跨国公司的信息技术经理，同时，他也是位活跃的编辑和顾问，曾供职于多家学术团体和公司。
德博拉·L索尔，是一位独立咨询师和哈佛商学院的助理研究员，在哈佛大学担任高级管理层学习联盟的市场调研经理。她在跨国部门担任过管理顾问，专业从事信息系统问题研究，是化工行业的信息系统专家。索尔博士的研究和咨询服务主要指向于组织中的合作和创新工作，尤其注重信息技术的角色、领导力、多种知识和分散背景。她曾设计和主讲过信息技术管理领域和产品开发的研究生管理课程，并为管理从业者提供了在创新、变革和知识管理方面的合作与学习经验。
导论
第1模块 IT和商业优势
第1章 商业模式的理解
1.1 概述
1.2 分析战略
1.3 分析能力
1.4 分析为所有利益相关人创造的价值
1.5 商业模式的演进
1.6 小结
第2章 信息技术对商业模式的影响
2.1 分析IT影响
2.2 机会寻求
2.2.1 IT能改变竞争的基础吗？
2.2.2 IT能改变供求双方关系的本质和实力对比吗？
2.2.3 IT能打造进入市场的壁垒吗？
2.2.4 IT会增加行业转换成本吗？
2.2.5 IT能否增加原有产品和服务的价值或者创造新的产品和服务？
2.3 风险管理
2.4 小结
第3章 信息技术对组织的影响
3.1 新能力的需要
3.1.1 历史正在重演吗？
3.1.2 从错误中学习
3.2 信息技术对能力的影响
3.2.1 信息技术能够促进敏捷性和控制吗？
3.2.2 信息技术能够促进责任感和协调性吗？
3.3 小结
第4章 信息技术的推广
4.1 “传统”心态的局限
4.2 “信息技术商业价值”的心态：创造机会
4.2.1 信息技术的采用会带动成本的节省吗？
4.2.2 信息技术可以用于驱动收益的增长吗？
4.2.3 信息技术的使用能够增进资产效益吗？
4.2.4 信息技术能用于创造可持续的优势吗？
4.2.5 开发信息技术商业案例
4.2.6 结束循环
4.3 小结
第2模块 IT商务
第5章 信息技术基础设施的理解
5.1 变革的驱动因素：芯片更优质，传输管道容量更大
5.2 因特网网络基础设施的基本组成部分
5.2.1 网络的技术要素
5.2.2 处理系统的技术要素
5.2.3 辅助设施的技术要素
5.2.4 因特网网络的运行特点
5.3 因特网的兴起：商业的需要
5.3.1 实时运行基础设施的出现
5.3.2 系统运行受到更大的威胁
5.3.3 新的网络服务提供模式
5.3.4 管理好“过去遗留的基础设施”
5.4 因特网网络基础设施的前景
5.5 小结
第6章 信息技术服务的安全性和可靠性
6.1 有效性运算
6.1.1 组件串联的有效性
6.1.2 冗余度对有效性的影响
6.2 高有效性的辅助设施
6.2.1 不间断电源供应
6.2.2 物理安全性
6.2.3 气候控制和灭火装置
6.2.4 网络的可连接性
6.2.5 帮助桌面和事故响应程序
6.2.6 N+1和N+N冗余
6.3 保护基础设施安全，防止恶意威胁
6.3.1 威胁的分类
6.3.2 防御措施
6.3.3 安全管理框架
6.4 对基础设施的有效性和安全性的风险管理
6.5 事故管理和灾难修复
6.5.1 事故发生前的管理
6.5.2 事故发生中的管理
6.5.3 事故发生后的管理
6.6 小结
第7章 各种信息技术服务提供的管理
7.1 新的服务模式按需定做、服务化软件、实用计算和网格计算模式
7.2 通过增加的外包服务来管理风险一个增加外包的例子：主机服务
7.3 管理与服务供应商的关系
7.3.1 选择服务供应的合作伙伴
7.3.2 关系管理
7.4 大规模外包协议的管理
7.4.1 为什么公司要建立大型外包关系
7.4.2 大型外包联盟的规划
7.4.3 联盟的管理
7.4.4 大规模的外包：成为时尚
7.5 管理遗留下来的系统
7.6 信息技术基础设施资产管理
7.7 小结
第8章 信息技术项目提供的管理
8.1 实施风险的来源管理
8.1.1 项目实施期间的“坡度”管理
8.1.2 投资组合风险
8.2 项目实施的管理
8.2.1 开发方法
8.2.2 适应性方法
8.2.3 适应性方法和变革管理
8.3 项目管理过程中的一致性和灵活性
8.4 小结
第3模块 信息技术领导力
第9章 信息技术功能的管理
……
结束语
程序重新设计的第一次尝试失败之后，菲多利公司的管理层启动了第二个项目——这次将他们的新产品开发过程与供应链、制造和订货过程整合起来。他们消除了瓶颈，压缩了终端到终端程序中多余的时间和成本，但是没有对控制这些加速的实时过程所需要的组织和管理系统进行再设计。
这个案例突出强调了管理层在平衡敏捷灵活与控制的努力中常犯的两个错误：（1）没有再设计终端到终端程序；（2）没有协调周转速度更快的运营与组织结构、控制、权力系统、奖励和文化之间的联系。这两个问题会造成执行的失败。
菲多利公司管理层在试图加速新产品的研发时，没有考虑到终端到终端的程序，结果就一头撞上第一个问题。他们增加了产品的数目和种类，加快了新产品开发的速度，增加了市场营销和促销活动的数量，这些活动极大地增加了运作的难度。由产品经理提前几个月制订并获得许可的计划被试图响应当地客户需求和竞争的区域销售员工所修改。同时，营销经理开始在目标锁定的客户关系中进行促销活动，但是制造和物流都不在决策制定范围之内，他们也没有得到即时信息以调整供应和生产计划。不足为怪，在很短的时间内，这家公司失去了控制。
第二个项目期间的问题可追溯到一个事实，即管理层没有考虑到新近简化和整合的程序与控制、权力系统和奖励相协调的方式。结果，在更快的时间范围内制定决策和采取行动所需要的实时商务智能和早期警告系统都不适当。机会错过了，问题没有被发现。
菲多利公司的管理层从他们遇到的系列问题中吸取了重要的教训，公司的首席执行官解释说，“我认为，我们只是在加速新产品开发的计划失败后，才完全理解我们的业务实质上需要多大程度的平衡和整合”，“问题出现得相当突然和严重，它给我们所有人都留下了深刻而难忘的印象。公司从这两次经历中收获到两大教训：其一，作为企业范围内的主动性，我们需要重新勾勒我们的变革理想，而不是具体部门的变化。尽管我们的职能组织和运作过程整合程度很高。我们改变某个领域的时候，不可能不引起别的地方的问题。其二，我们深知，我们在加快程序的进展时，必须向在线员工提供更为及时的信息，这些员工在更加复杂和缺少结构化的角色中应当尽快地做出响应。最后，我们必须构建新的管理结构，这种管理结构将职能经理团结成一个团队，我们称之为区域运营团队，他们有提供协调和控制这些终端到终端程序的权力和责任”。
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