《敏捷革命》介绍了一套自我进化的管理方法
《敏捷革命》介绍了一种创新项目流程的协作模式
《敏捷革命》介绍了一条响应时代变革的敏捷之路
为何制定了周全的计划并严格执行，却还是发生了进度滞后或预算超支的悲剧？
在这个充满不确定性的时代，这种单向的、过度强调规范性的管理方式只会让你止步不前。“Scrum之父”、《敏捷革命》作者杰夫•萨瑟兰博士帮助你停止折腾，事半功倍。
他开发了一套简单的系统，让团队持续不断地利用外部反馈信息去协调独立思考的个体，实现团队成员的自我组织和自我优化，采用这种新思维可以将工作效率提高12倍。Scrum的诞生被盛赞为应获“管理学的诺贝尔奖”，已在全球500强企业及硅谷新创公司中掀起一场敏捷革命。
敏捷管理方法：
在项目管理中，我们通常会制定好详细的计划，对每一个阶段都进行严格的评审，当前一阶段的工作完成得足够好，才进入下一步。这种流程进度缓慢，开发过程往往滞后于计划，造成预算超支。并且*终制造出的产品也可能不符合用户变化的需求，或已经跟不上技术的发展。
为了规避这些缺陷，《敏捷革命》的作者萨瑟兰博士发明了Scrum方法。与自上而下的命令式工作流程不同，Scrum是一套具有不断进化与自我修正能力的系统，让团队像机器人一样根据外界反馈进行调整。这套系统强调团队的高度透明性及密切的协同作业，通过精简内部成员之间的信息流，提高效率，实现高水平的业绩。
Scrum不仅是科技行业开发新软件和新产品的主要方式，还能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。
《敏捷革命》有一种神奇的项目管理方法：
HBO的热剧《硅谷》将它搬上荧幕
通用电气利用它加速实现了“数字行业公司”的转型
Twitter利用它来开发各项新功能
它帮助美国国家公共广播电台创新节目
助力美国联邦调查局开发虚拟案件档案系统
这套方法就叫作Scrum，被誉为“管理学的诺贝尔奖”，在全球掀起了一场敏捷革命。
1. “Scrum之父”萨瑟兰博士精华作品。
Scrum被誉为“管理学的诺贝尔奖”，在全球掀起了一场敏捷革命，微信、华为、中兴、通用电气、Twitter、FBI一致采用的管理方法。本书由Scrum创始人写就，深入浅出地讲解了敏捷管理的精髓。
微信创始人张小龙曾说：“关于敏捷开发我特别希望大家能够多去做一些尝试……敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它……这是一个能够持续实现你的想法的过程。”
2. 改变未来工作的高效管理方法。
敏捷是一场关于适者生存的进化。未来工作的复杂性和创新性都会有巨大的提升，从而对于团队的定义、时间的规划、效率的测算，以及产品价值的发掘都会有颠覆性的改变。《敏捷革命》指导你如何用新型管理方式，适应未来，并且提升组织绩效，发挥个人创造力。
3.全球顶 级企业实干派与管理研究者一致推崇的管理变革。
《精益创业》作者埃里克•莱斯、Twitter首席技术官亚当•梅辛格、哈佛商学院教授竹内弘高等众多大咖推荐。Twitter首席技术官直言：“我在Twitter大大小小的开发项目中都采用了Scrum。”
我为什么要讲Scrum（司克兰）呢？
我与肯·施瓦布(Ken Schwaber)是Scraam的创始人。20年前，我们创建Scrum的初衷是为了给科技行业提供一套更加快速、更加可靠、更加高效的软件开发方法。当时，甚至直到2005年之前，大多数软件开发项目都是采用“瀑布法”。根据这个方法，整个项目被划分为多个阶段，每个阶段都要经过严格的评审，以期为客户或软件使用者提供完美的产品，每一阶段的工作做得足够好时才允许进入下一阶段。这种开发流程进度缓慢，具有高度的不可预期性，而且往往会制造出用户不想要或不愿购买的产品。这种流程延迟几个月甚至几年交付产品也是很常见的。这种预先规划、逐步细化的开发方案会把所有细节绘制到一张甘特图(Gantt chart)里，以确保让管理层相信开发过程完全处在他们的掌控之下，但到最后，实际开发进度往往滞后于预订计划，而且实际开支会严重超出最初的预算。
为了规避这些缺陷，我在1993年发明了一套新的软件开发方法，即Scrum。较之于之前那种过度强调规范性、自上而下逐步实施的瀑布式软件开发方法，Scrum可谓一种彻底的变革。它先进灵活，具有自我修正能力。自问世以来，这种开发架构已经成为科技行业开发新软件和新产品的主要方式。然而，虽然Scrum已经在硅谷非常成功地帮助人们管理软硬件项目，并赢得了卓著声誉，但就整个商业领域而言，它仍然处于相对默默无闻的状态。正是由于这个原因，我才写了这本书，以期为科技界以外的企业展示和阐述这套管理体系。在这本书里，我提到Scrum源自日本的“丰田生产系统”(Toyota Production System)和美国空军的OODA循环理论。
我还讨论了我们如何组建小规模的团队以及如何组织开发工作，并探讨了为什么这是一种高效的工作方式。我还解释了我们如何确定待办事项的优先顺序；如何开展为期一周到一个月的“冲刺”(sprint)，以便让团队的每一位成员承担起应有的责任；如何开展简短的“每曰立会”，以便跟踪已经完成的任务，并提前研判难免会出现的挑战。我还会探讨Scrum如何将“持续改进”与“最简化可行产品”(minimum viable product)这两个理念融合起来，以便立即从客户那里获得反馈，而不是等最终产品完成之后才获取反馈。在接下来的篇幅中，你将看到，我们能够运用Scrum完成多种多样的任务，包括研发出普通大众能够买得起、每加仑汽油能跑100英里的汽车，以及帮助美国联邦调查局的数据库系统迈进21世纪。
继续阅读下去，我想你会看到Scrum能够帮助你的公司改变固有的工作方式、创新方式、规划方式以及思考方式。Scrum已经帮助众多新企业改变了创新方式，加快了新产品的上市速度，并且帮助硅谷以及科技世界以令人惊叹的速度研发出了一系列新产品。我坚定地认为，Scrum能够帮助几乎所有行业的企业改变工作方式。
(美)杰夫•萨瑟兰(Jeff Sutherland)
Scrum发明者与共同创造人，被誉为“Scrum之父”，《敏捷宣言》起草人之一。
萨瑟兰毕业于西点军校，曾作为美国空军战斗机飞行员，完成过100次飞越北部越南的作战任务。1972年，萨瑟兰获得斯坦福大学统计学硕士学位。1980年，他获得科罗拉多大学的生物统计学博士学位。1983年，萨瑟兰进入中洲计算机服务公司，该公司为150家银行提供技术服务，他负责研发ATM网络技术。萨瑟兰还先后担任了11家软件公司的首席执行官和首席技术官，积累了丰富的项目管理经验。2006年，他成立了自己的公司Scrum,Inc.，提供Scrum管理方法的培训服务。
前言
第一章 世界的运作方式已经打破
21世纪的商业竞争超级激烈，对于任何一项具有复杂性和创新性的活动而言，肯定有一种不同的工作方法。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。
第二章 Scrum的由来
Scrum是橄榄球比赛术语，在一个杰出团队中，所有队员在球场上四处移动，劲往一处使，把球在团队内部来回传接。
第三章 聚焦团队，而非个人
提升团队业绩比提升个人业绩的影响要大得多，团队是Scrum赖以落实的基础。
第四章 以周期性的视角看待时间
Scrum的一个重要意义就是改变你对时间的看法。每一个周期都是开启全新任务、寻求改善的机会。
第五章 浪费是一种犯罪
很多公司85%的努力是不需要做的，事实上，在他们已经完成的任何一项工作中，只有1/6是有价值的。
第六章 务实规划，拒绝空想
很多人把计划放在第一位，但地图不是真实地貌。在项目执行的过程中不应该刻板地遵循计划，而要及时调整和改进。
第七章 把快乐转化为更高的绩效
人们当前是否快乐，在很大程度上与他们对未来的预期有关。员工是否快乐，是预测公司未来业绩的指标。
第八章 找到最有价值的20%
一个产品80%的价值来自20%的功能，Scrum的魔力就在于能帮你把价值最高、风险最低的事项置于最优先的位置。
第九章 未来我们如何工作
如同工业领域的很多创新一样，管理架构的创新也能产生强大的影响力。Scrum能最大化地提升人的自由与创造力，可以说是一种变革世界的力量。
致谢
附录 Scrum实践步骤
一种新思维
我在这里要讲的新思维叫作Scrum，是我在20多年前发明出来的。现在，事实表明，它是**经过实践检验的、能够挽救上述项目的办法。开发项目的方式有两种：一种是瀑布法，一种是Scrum法。前者耗费数亿美元，却常常无法交付成果；后者则能够用较少的人和较少的成本在较短的时间内交出更多更好的成果。我知道，这听起来似乎有点不真实，但实践表明这种方法的确行得通。
20年前，我曾经陷入一种绝望的境地。我迫切需要一种新的工作思维。通过不计其数的研究与实验，并回顾过去的数据，我意识到我们都需要一套新思维来组织人力资源的活动。这种新思维并不像火箭科学那样高深莫测，难以理解，而是我们之前曾经讨论过的。有些研究试图找出“二战”时期一些较为优越的工作009方式，但不知道由于什么原因，人们从来没有真正地把碎片化的发现成果整合到一起加以分析。过去20年间，我一直努力地做这件事，现在这种方法已经开发出来，我*先将其应用于软件开发领域。谷歌、亚马逊以及Salesforce.com等大型公司以及其他许多你从未听说过的小型初创公司都采用这套架构来革新自己的工作方式。
这种架构之所以奏效，原因很简单，因为我看到的是人们实际上怎么工作的，而不是他们嘴上宣称自己是如何工作的。我审视了数十年来的有关研究以及全球企业的*佳做法，也深入了解这些企业内部的*佳团队如何运作。是什么让出色的企业在激烈的市场竞争中脱颖而出？这些出色企业的与众不同之处有哪些？为什么有的企业做得红红火火，而有的却平平庸庸？
我将这种有助于改善团队业绩的方法称为Scrum，具体原因我会在之后的章节中详细叙述。这个词语原本是橄榄球运动的一个专业术语，原意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这个过程完美地体现了我对一个团队的所有要求。因此，我把这种敏捷开发流程命名为Scrum，其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神，无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。
传统上，任何项目的管理都需要实现两个目标：可控性与可预测性。这样一来，就会出现大量的文件与图表，就像洛克希德•马丁公司的情况那样，花费长达数月的时间去规划所有的细节，确保不会出现任何疏漏，不会超出预算，每件事情都能按照计划完成。但问题是这种美好的设想往往不会变成现实。虽然付出了大量努力去规划细节，限制潜在变化，并预测未知因素，但到*后这些努力终将徒劳无功。每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题，去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里，是一种愚蠢的、注定要失败的做法。人们不应该以这种方式工作，不应该用这种方式去管理程序、开发项目，也不应该用这种方式去落实好点子或者做伟大的事情。这种传统方法只会导致人们因为无法达到目标而产生挫败感。项目延期，费用超支，甚至完全惨败的例子都是很常见的。对于那些从事创造性工作的团队而言，这种情况尤其常见。管理者往往要等到已经投入数百万美元，辛苦了数千个小时之后才意识到自己原来走上了一条通向失败的下坡路。掌握Scrum方法之后，我们就不禁会问：为什么人们做一件事情要投入那么多时间和精力？为什么人们就那么不善于预测一件事情需要耗费的时间和精力？法国沙特尔大教堂用了57年才建成。我可以百分之百地确定，当建造教堂的项目刚刚开始启动时，石匠肯定对主教说：“*多用25年，可能15年就建好了。”
Scrum方法充分考虑到了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。它的结构是围绕着学习过程建立的，这样一011来，团队既可以评估已经取得的成果，同样重要的是，也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工作速度，改进工作质量。
究其本质而言，Scrum方法很简单：无论你什么时候启动一个项目，为什么不经常检验一下自己正在做的事情，看看是否朝着正确的方向前进？结果是不是大家真正希望看到的？是否有什么办法能改善目前正在做的事情？如何才能做得更快更好？存在哪些潜在的障碍？
这就是我所说的“检查与调整”循环。每过一小段时间就停一停手头的工作，检查一下已经取得了哪些成果，看看这些成果是不是自己期待的，想想有没有更好的方法。这一点看似容易，做起来并非易事，需要有思想，善于自省，有实事求是的精神和自我约束的意识。我之所以写这本书，就是要教你如何做到这一点。Scrum方法除了应用于软件公司之外，我还见识过它在其他方面的成功应用，比如制造汽车、经营干洗店、在教室里为学生教课、制造太空飞船、规划婚礼等，甚至我的妻子也曾经运用这个方法确保我每周末完成她交办的家务活儿。
Scrum的*终结果（如果你愿意，也可以将这种结果称为利用Scrum方法进行制度设计的*终目标）就是大大提高团队的工作效率。过去20年间，我先后多次打造出了这样的团队。我曾经在十多家公司中担任过首席执行官、首席技术官或工程部门主管，其中既有几名员工挤在一间办公室里的初创小公司，也有办公室遍布全球各地的大公司。此外，我还为其他数百家公司提供了咨询和培训服务。Scrum的效果非常引人注目，一些主流的研究分析公司，比如高德纳咨询公司（Gartner）、弗雷斯特研究公司（ForresterResearch）、斯坦迪什集团（StandishGroup）等，现在都纷纷表示原有的那种注重“命令与控制”、刻意追求可预测性的工作方式已经落伍了，如果竞争对手采用了Scrum，那么那些故步自封、因循守旧的公司注定要失败。新旧两种工作方法之间的差别太大了。比如，位于波士顿的OpenView（我在该公司担任高级顾问）等多家风投公司都表示，Scrum带来的竞争优势简直太大了，你不得不用它。他们个个都是目光犀利、追求利润的投资者，他们简明扼要地表示：“结果是不容置疑的。公司只有两个选择：要么改变，要么倒闭。”
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