企业集团管控：体系、实践与案例_段磊_9787516421048

　本书对集团管控的体系与实践做了翔实、深入的阐发，并基于数百家企业的实践提出了“集团管控屋顶图”（Group Control House）理论，从而明确了企业战略与管控的关系，突出了集团总部对下属企业的管控作用，将管理条线作为贯穿管控过程始终的线索，把权限、制度、流程、机制、内控的有机组合作为管控落地的重要手段，给了企业更多灵活的选择。同时，创新性地将信息化平台作为承载管控机制的技术载体，把绩效考核、内控评价、审计稽核作为管控实施效果的检验与反馈手段，使得集团管控体系形成闭环，具备自我评估与修复能力。

面向新时代的集团管控八年前，我和同事出版了《企业集团管控：理论、案例与实践》一书，本书在出版的当年即售罄。此后，出版社几次要求再版，但我没有同意，原因在于，身处企业管理的最前沿，我清楚地看到，由于产业结构、理念、人与科技的快速变化，传统的集团管控理论正处在失效的边缘，已经不能圆满地解释企业生存与发展的逻辑，看上去很美，摸上去无感，对企业的指导作用不大，不如放一放，让子弹飞一会儿，且去看个两百家企业的沉浮，再思考有没有必要出这本书。这一看，就是八年。八年间，我接触了近千家企业，也近距离地为三四百家企业开展了集团管控的咨询和培训，既包括大型央企、地方国资平台，也包括传统的民营企业集团，甚至移动互联网、新零售等“新势力”企业。我与这些企业的企业家促膝长谈，帮助他们梳理管控中的问题，共同寻找解决问题的方向。在这个过程中，与其说是我帮助企业，不如说是企业家们在用生生不息的实践告诉我：为什么要管控？管控什么，如何管？其中的困惑与沟坎在哪里？在管控的过程中，人与组织的关系该如何处理？法、理、情的关系又该如何摆布？看似不合理的组织架构背后，又有哪些难言之隐？同时，作为一家集团化企业的经营者，我也曾亲身经历了自家企业的管控变革，自然又有与其他专家所不同的、更为刻骨铭心的体验。这八年，让我重新认识了集团管控的内涵与价值。首先，集团管控是一门治世之学，是企业的“上层建筑”而非简单的管理工具，做好管控体系的设计，既需要丰富的人生经验、管理经验、管理手段，更需要极高的智慧、魄力与耐心，要看得懂灰度，拐得了大弯儿。其次，管控的对象是人，而非冰冷的组织，缺乏对于人心、人性的理解和把控，凭借“想当然”或者“理论当然”设计出来的管控机制，当作一本书看看可以，真正落地使用很可能马上遭遇反弹，终而黯然收场。第三，管控必须与时俱进。企业的经营领域正在由重转轻，大数据、人工智能使得管理日趋透明，正在占据企业核心层的90后普遍接受了良好的教育，有明确的主张、充分的信息、独立的判断能力，传统经济背景下提出的管控思想必须改变和创新，方可适应今天日新月异的企业。正是在这样的背景下，八年间我对集团管控的目标、方式、作用机理等进行了无数次思考，基于数百家企业的实践提出了“集团管控屋顶图”（Group Control House）理论。GCH理论明确了企业战略与管控的关系，突出了集团总部对下属企业的管控作用，将管理条线作为贯穿管控过程始终的线索，把权限、制度、流程、机制、内控的有机组合作为管控落地的重要手段，给了企业更多灵活的选择。同时，具有创新性地把信息化平台作为承载管控机制的技术载体，把绩效考核、内控评价、审计稽核作为管控实施效果的检验与反馈手段，使得集团管控体系形成闭环，具备自我评估与修复能力，这在一个快速变化的时代尤其重要。随着GCH理论体系的提出与著作权申报，新时代集团管控体系的构想在我脑海中逐渐清晰起来。在这样的背景下，深度修订《集团管控》一书的雄心重新勃发。有关于本书的定位，我希望能够做到“四个一”，即一部介绍集团管控概念最为系统、权威的教科书，一份揭示集团管控体系设计全流程的工作指导手册，一本内容丰富、介绍各类管控方法与应用实践的案例集，一个逻辑严谨，但在每个细节都可进行延展和挖掘的开放式研究系统。基于以上考虑，全书分为十章，前五章遵循“集团—集团管控—管控体系框架—管控体系构建过程”的逻辑，令读者由浅入深地了解集团管控“是什么”“为什么”和“如何做”的问题。后五章聚焦重点，展开介绍“治理”“组织”“管控条线”“机制”“制度与内控”五大管控方式的设计与运行。同时我也在考虑，对于艰深难懂的管控理论，如何让读者一目了然、心领神会？为此，全书用近三分之一的篇幅，精心安排了多达38个案例，尽可能让读者在每一节内容都能看到相应的案例。对于实际开展管控体系设计与运行的企业来说，这些案例一定具有借鉴和启发意义。新时代，企业所处的环境快速变化，倒逼管理手段和方法必须紧跟变革的步伐，本书力求在最新的时空界面给读者呈现一个系统、具体、可触摸、可落地的集团管控体系，为此，在编写的过程中大量学习、广泛吸纳了国内外多位学者、专家的观点、理念和方法，在此一并表示感谢。同时，也要特别感谢为本书出版付出辛勤努力的“三友诚品”出版团队，感谢参与本书修订的王明超、范斌、刘建平等各位同事，以及为本书提供素材、给予支持的各位企业家朋友们。八年之后再写集团管控，虽然另有一番心得，但更加感到为学的道路如此漫长，愈发感觉个人的能力与见识的局限性，书中有不当、不妥之处，恳请批评指正。 “不畏浮云遮望眼，自缘身在最高层”，希望这本书能够让读者们站在一个更高、更宽、更深、更远的角度看待企业集团的运作管理，让管控回归本质：服务战略，管住风险，激活团队，创造价值。段.磊 2020年1月于广州

第一章.企业集团概述…………………………………………1 第一节.企业集团的概念与内涵………………………………2 一、企业集团的概念 ………………………………………3 二、企业集团的类型 ………………………………………4 三、企业集团的特征 ………………………………………5 第二节.全球范围内企业集团的发展…………………………7 一、美国企业集团的发展历程 ……………………………7 二、日本企业集团的发展历程 …………………………14 三、韩国企业集团的发展历程 …………………………16 第三节.中国企业集团的产生与发展………………………19 一、中国企业集团的产生 ………………………………19 二、中国企业集团化发展的六次浪潮 …………………20 第四节.企业集团化运作的三大优势………………………22 一、规模效应优势 ………………………………………23 二、协同效应优势 ………………………………………24 三、结构效应优势 ………………………………………26 第五节.企业集团化运作常见的四大问题…………………28 一、总部定位与分工问题 ………………………………28 二、运行机制问题 ………………………………………29 三、能力与人才问题 ……………………………………30 四、管理文化问题 ………………………………………31 第六节.国有集团企业常见管控问题………………………32 一、国有企业集团的类型划分 …………………………32 二、实体型集团的常见管控问题 ………………………33 三、投融资平台型集团的常见管控问题 ………………34 四、国有资本投资运营公司的常见管控问题 …………35 五、金控型集团的常见管控问题 ………………………37 第二章.集团管控概述………………………………………45 第一节.集团管控的定义与特征……………………………46 一、管控的概念 …………………………………………46 二、集团管控的概念 ……………………………………47 三、集团管控的特征 ……………………………………51 第二节.集团管控的对象、基本模式与目标………………52 一、区分企业集团与集团化运作 ………………………52 二、集团化运作的四种情况 ……………………………53 三、集团管控的目标 ……………………………………55 第三章.集团管控的理论与现实……………………………61 第一节.集团管控的“三分法”………………………………62 一、“三分法”概述 ………………………………………62 二、“三分法”的局限性 …………………………………64 三、“四分法”与“五分法” ……………………………64 第二节.集团管控的人治、法制与综合治理………………66 一、人治法 ………………………………………………66 二、法治法 ………………………………………………67 三、综合治理法 …………………………………………69 第三节.集团管控的集权、平衡与分权……………………71 一、集权型管理模式 ……………………………………71 二、平衡型管理模式 ……………………………………74 三、分权型管理模式 ……………………………………75 第四章.集团管控体系架构…………………………………85 第一节.管控体系架构的“三分”思维……………………86 一、分对象管控 …………………………………………86 二、分层级管控 …………………………………………86 三、分条线管控 …………………………………………87 第二节.GCH集团管控模型及其原理………………………87 一、GCH模型介绍 ………………………………………87 二、GCH模型的四大系统与十二个功能模块 …………88 三、GCH模型的四大特点 ………………………………90 第五章.集团管控体系的构建过程…………………………97 第一节.战略解码与集团管控现状评价……………………98 一、战略解码与管控目标确定 …………………………99 二、企业集团管控现状评价 ……………………………100 三、集团管控目标的确立 ………………………………101 第二节.管控模式选择………………………………………102 一、管控模式选择的方法和步骤 ………………………102 二、常见管控模式选择指标 ……………………………104 第三节.治理结构与运行规则设计…………………………109 一、股权结构筹划 ………………………………………110 二、治理结构设计 ………………………………………110 三、治理规则设计 ………………………………………111 四、治理体系的有效运作 ………………………………112 第四节.各级组织功能定位与功能设计……………………116 一、总部的五种典型组织功能 …………………………116 二、下属公司的组织功能定位 …………………………117 三、组织功能分析与组织优化 …………………………117 第五节.管控条线与核决权限设计…………………………118 一、管控条线与管控子体系 ……………………………118 二、核决权限设计 ………………………………………119 第六节.管控子体系与管控机制设计………………………119 一、管控子体系运行机制设计 …………………………120 二、管控机制设计 ………………………………………120 第七节.总部制度建设与内控风险管理……………………122 一、总部制度与流程框架设计 …………………………122 二、制度（流程）梳理与优化 …………………………123 三、内控与风险管理体系建设 …………………………123 第八节.下属企业制度建设与贯通性评价…………………124 第九节.关键流程优化与效能提升…………………………125 一、企业的关键流程 ……………………………………126 二、流程优化与效能提升的方法 ………………………126 第十节.集团管控信息化平台建设…………………………127 一、集团管控与信息化建设的关系 ……………………127 二、集团管控体系的不同模块与信息化的结合 ………128 第十一节.基于战略与管控模式的绩效考核、内控评价与审计稽核…………129 一、绩效考核与集团管控的关系 ………………………129 二、内控评价与集团管控的关系 ………………………130 三、审计稽核与集团管控的关系 ………………………130 第六章.治理结构与运行规则设计…………………………139 第一节.公司治理概述………………………………………140 一、公司治理的本质 ……………………………………140 二、公司的各项权利 ……………………………………142 三、公司治理结构 ………………………………………144 第二节.公司治理机构及其运作机制………………………146 一、股东大会 ……………………………………………147 二、董事会 ………………………………………………150 三、监事会 ………………………………………………157 四、经理层 ………………………………………………161 第三节.集团治理与公司治理的异同………………………164 一、集团治理与公司治理的共同点 ……………………164 二、集团治理与单体公司治理的差异 …………………164 第四节.企业集团的治理结构………………………………166 一、企业集团治理的误区 ………………………………166 二、企业集团的权力机构 ………………………………167 三、企业集团治理的路径及决策程序 …………………170 四、企业集团外派人员管理 ……………………………173 五、企业集团治理的激励与约束 ………………………181 第五节.企业集团的领导制度………………………………183 一、企业集团领导制度的特点 …………………………184 二、企业集团领导制度的形式 …………………………185 第七章.组织功能定位与功能设计…………………………191 第一节.企业集团的组织管理………………………………192 一、组织管理的基本概念 ………………………………192 二、企业组织结构类型概览 ……………………………193 三、集团企业的组织结构类型 …………………………198 第二节.企业集团各级组织的功能定位……………………202 一、母子公司之间的关系 ………………………………202 二、母公司的功能定位 …………………………………204 三、分子公司的功能定位与管控重点 …………………207 第三节.企业集团组织结构设计……………………………208 一、企业集团组织设计的原则与内容 …………………208 二、企业集团组织结构设计的步骤 ……………………211 三、集团总部的组织结构设计 …………………………215 四、母子公司的权责划分 ………………………………218 五、组织功能分析：组织设计的系统性方法 …………220 第八章.管控条线与管控子体系……………………………227 第一节.管控条线与管控子体系……………………………228 一、管控条线与管控子体系 ……………………………228 二、管控子体系的分类 …………………………………229 三、管控权限 ……………………………………………230 第二节.战略管控子体系……………………………………233 一、集团战略管控的基本内容 …………………………234 二、战略管控子体系 ……………………………………236 三、战略管控的组织保障 ………………………………246 四、战略管理制度与流程 ………………………………248 第三节.品牌管控子体系……………………………………254 一、品牌管控的基本内容 ………………………………254 二、品牌管控的子体系 …………………………………255 三、品牌管控的组织保障 ………………………………263 四、品牌管控制度与流程 ………………………………265 第四节.企业文化管控子体系………………………………272 一、企业集团文化管控的内容 …………………………272 二、企业集团文化管控子体系 …………………………275 三、企业集团文化管控的组织保障 ……………………284 四、企业集团文化管控制度与流程 ……………………286 第五节.人力资源管控子体系………………………………292 一、人力资源管控的基本内容 …………………………293 二、人力资源管控体系 …………………………………294 三、人力资源管控的组织保障 …………………………306 四、人力资源的管控制度与流程 ………………………307 第六节.财务管控子体系……………………………………314 一、集团财务管控的基本内容 …………………………314 二、集团财务管控体系 …………………………………315 三、集团财务管控的组织保障 …………………………325 四、集团财务管控制度 …………………………………333 第七节.资产管控子体系……………………………………337 一、资产管控的基本内容 ………………………………337 二、集团资产管控体系 …………………………………338 三、资产管控的组织保障 ………………………………346 四、资产管控制度 ………………………………………348 第八节.审计管控子体系……………………………………352 一、审计管控的基本内容 ………………………………352 二、审计管控体系 ………………………………………353 三、审计管控的组织保障 ………………………………361 四、审计管控制度与流程 ………………………………363 第九节.营销管控子体系……………………………………366 一、营销管控的基本内容 ………………………………366 二、营销管控体系 ………………………………………369 三、营销管控的组织保障 ………………………………382 四、营销管理制度与流程 ………………………………383 第十节.研发管控子体系……………………………………391 一、研发管控的基本内容 ………………………………391 二、研发管控体系 ………………………………………393 三、研发管控的组织保障 ………………………………401 四、研发管控制度与流程 ………………………………402 第十一节.供应链管控子体系………………………………408 一、供应链管控的基本内容 ……………………………408 二、供应链管控体系 ……………………………………409 三、供应链管控的组织保障 ……………………………421 四、供应链管控制度与流程 ……………………………423 第十二节.信息管控子体系…………………………………426 一、信息管控的基本内容 ………………………………427 二、信息管控体系 ………………………………………429 三、信息管控的组织保障 ………………………………433 四、信息管控制度与管控流程 …………………………435 第九章.管控机制设计………………………………………445 第一节.机制的定义与概念…………………………………446 一、机制的基本概念与内涵 ……………………………446 二、企业的管理机制及其作用 …………………………447 第二节.机制与制度的区别与联系…………………………448 一、机制与制度的区别 …………………………………448 二、制度与机制的联系 …………………………………449 三、为什么企业需要在制度之外还需要机制 …………449 第三节.集团管控的十三种关键机制………………………450 一、决策机制 ……………………………………………450 二、战略审视机制 ………………………………………452 三、资源分配机制 ………………………………………455 四、计划预算机制 ………………………………………458 五、报告机制 ……………………………………………460 六、会议机制 ……………………………………………463 七、契约化管理机制 ……………………………………467 八、竞争机制 ……………………………………………470 九、激励机制 ……………………………………………472 十、变革推动机制 ………………………………………476 十一、跨职能协同机制 …………………………………479 十二、内审机制 …………………………………………482 十三、立标推广机制 ……………………………………484 第十章.制度建设与内控风险管理…………………………487 第一节.制度的定义与内涵…………………………………488 一、制度的基本概念 ……………………………………488 二、企业制度的类型 ……………………………………488 三、企业制度与管控的关系 ……………………………494 四、企业制度体系建设的前提条件 ……………………496 第二节.制度体系建设………………………………………497 一、制度体系评估 ………………………………………497 二、制度体系框架搭建 …………………………………501 三、制度编写 ……………………………………………511 四、评审与修订 …………………………………………518 第三节.制度体系的落地与执行……………………………521 一、制度发布与宣贯 ……………………………………521 二、制度的执行 …………………………………………525 第四节.全面风险管理体系…………………………………530 一、风险管控的基本内容 ………………………………530 二、风险管控体系 ………………………………………531 三、风险管控的组织保障 ………………………………536 四、风险管控制度与流程 ………………………………537 参考文献………………………………………………………552

集团管控模式的落地，在很大程度上取决于管控权限体系的落地。一方面，企业只有通过授权才能加大企业家的管理广度与深度，才能激发人才“人尽其能”，在某些企业，有专门的《授权手册》或《权限管理手册》等，针对各业务条线的核心业务活动，明确集团与下属企业（以及企业负责人）的授权范围，赋予下属企业及其负责人清晰的权利边界，激发其在职责范围内的工作积极性与主动性，从而促进企业达到更优秀的业绩水平。另一方面，只有通过清晰、明确的权限管理体系才能告诉下属企业及其负责人，哪些事情是超越授权范围、不可以独自决策的，哪些权利下放的同时决策人员也要承担相应的责任，以实现权责对等，这也是有效避免下属企业自行决策、有效控制经营风险的重要手段。第二节.战略管控子体系 “战略”一词由来已久，最早被用在军事领域，《孙子兵法》就是我国最早研究战略的杰出著作。如今，“战略”一词早已被引申至政治、经济领域，在企业管理领域更是比比皆是，随处可见。但是，正因为用多了，用滥了，什么样的发展策略都扣上“战略”的帽子，才让我们更加困惑，到底什么是战略？企业集团的战略到底包括哪些内容？总部的战略与子公司的战略存在什么样的关系？集团战略怎样贯彻执行才能更有效地指引企业实现目标？这些，正是我们在本节需要研究的问题。一、集团战略管控的基本内容企业集团由多个业务单元构成，其战略管控必然有别于单体企业。在企业集团中既存在集团的整体发展目标，又存在业务单元的个体发展目标；既存在集团总部对各业务单元的指挥，又存在各业务单元之间的相互配合。因此，企业集团的战略管控既要引导集团实现总体目标，又要对各业务明确定位，理顺相互间的协作关系。具体来说，一个典型企业集团的战略管控通常包含以下两个方面的内容：一是集团总部的战略管控，二是各业务单元的战略管控。 1.集团总部的战略管控在企业的集团化运作中，总部战略显得尤为重要。很多集团的成员企业在合并前都是业内的佼佼者，但合并后却未显示出骄人的业绩，甚至步履维艰、每况愈下，这其中一个重要原因就是集团总部没能很好地引领成员企业向共同的目标前进，每个成员企业都有自己的目标，这就会产生你想向西、他想向东的局面，更糟糕的是，由于大家都认为自己是对的，谁也说服不了对方服从自己的意愿，谁也不想用妥协来支持对方。在这种情况下，不但没有利用个体的优势地位快速形成合力，实现集团整体发展战略，反而会因为资源分布过于分散，出现集团内的弱势无法弥补、优势难以发挥的局面。企业集团的发展必须依靠集团总部站在整体利益最大化的立场上，制定集团整体的发展目标，引导、监督各成员企业相互配合，形成合力，才能共同推动企业集团的迅速发展。对于企业集团这个联合舰队，集团总部在制定战略过程中除了要决定去哪，还要考虑怎么去的问题，是优先选择A路径，还是B路径，集团总部必须有个决断。总部管理层要基于当前发展形势，决定每个业务单元应获得多少资源，哪个业务单元应优先发展，哪个应暂时处于辅助地位。一方面，同样的资源投入到不同的业务领域带来的效益是不同的；另一方面，集团内的业务单元之间往往会出现争夺集团有限资源的现象，这就要求总部为成员企业做出明确的定位，并且要调动各业务单元的积极性，以最有利于提高集团整体绩效为前提，依据集团内资源发挥作用的潜力和可能性，权衡每项业务活动对企业内资源的需要，按照轻重缓急合理配置资源。我们可以将集团总部的战略看作集团的战略总纲，是总部指导和控制集团行为的最高纲领，不仅包括企业的发展目标，还包括成长路径，以及对业务单元的战略性安排。 2.业务单元的战略管控作为集团的组成部分，业务单元一方面要按所在行业的发展规律和竞争格局明确自身发展战略；另一方面要服从集团的安排，与其他业务单元协调配合，完成总部赋予的任务。形象地比喻，业务单元是集团这台大戏里的一个配角，他不仅要考虑提高自己的演技，还要与其他人配合好，该出彩的时候出彩，该靠后的时候靠后，只有这样，整台大戏才能唱个满堂红。业务单元虽然纳入集团总部的统筹规划，但其主动参与集团战略规划却是十分必要的。从内部来看，业务单元需要协调和统筹安排经营中的生产、财务、研发、营销、人事等活动，所制定的战略要为这些活动的组织实施提供直接指导。从外部来看，业务单元要考虑行业的发展趋势、社会变革以及经济形势，做好市场定位，增强自身的竞争优势，即：业务单元的战略涉及其如何运用好已有资源，以及在其所在行业中扮演什么样的角色。业务单元的战略有别于单体企业之处在于：第一，业务单元在进行内部资源和能力分析时，不能只考虑自己有什么，还要考虑从总部能得到什么，其他子公司能否通过共享渠道等方式带给自己更多的便利。第二，业务单元的战略要在集团总部的战略指导下进行，也就是说，各业务单元不能一味地向前冲，要考虑集团整体的发展需要，当集团决定加大某领域的发展力度时，部分业务单元则可能面临放缓速度、减少投资的问题，要甘于在集团整体发展中暂时居于次要地位。二、战略管控子体系 1.战略分析 “知己知彼，百战不殆”。将“知己知彼”用在战略管控中，就是要适时对企业的外部环境、内部资源、能力资源进行深入分析，从而为战略制定奠定坚实的基础。对经营环境的分析有助于企业集团准确把握竞争形势变化带来的机遇，及时预防可能出现的风险，基于企业的优势及时调整企业战略，适应外界环境的变化。企业战略的有效性在很大程度上取决于对战略环境的分析、评价是否准确，我们将战略分析分为外部环境分析、内部环境分析两部分来进行探讨。（1）外部环境分析企业与其竞争对手、经营环境及其他外界因素之间相互影响、相互作用，处在一种不断变化的过程之中。所谓外部环境，是指这些独立于企业集团之外，制约并影响企业行为的各种因素和力量的总和，它是战略环境中最活跃的，最难以控制的因素。分析企业外部环境的目的，就是要找出外部环境能够为企业提供的可利用的发展机会，以及外部环境对企业未来的发展所可能带来的威胁，以此作为制定战略的依据和约束条件。依据外部环境因素对企业影响程度的不同，我们可将外部环境分为宏观环境和产业环境（也称作中观环境）。宏观环境分析包括政治—法律、经济、技术和社会文化等多方面因素的分析；产业环境分析是指企业赖以生存的行业环境对企业经营发展所造成的影响，主要包括行业发展趋势、客户与市场空间、主要产品分类、竞争对手与竞争烈度、市场替代、供应环节变化，等等。需要注意的是，产业环境分析与宏观环境分析并不是完全脱离的，产业环境的变化往往深受政治、经济、文化和技术等宏观因素的影响。 ①宏观环境分析。第一，政治—政策法律环境。政治环境主要包括国家在世界政治经济中的地位、国家政局的稳定程度、国家的基本经济政策及产业政策。深入了解国家的基本经济政策，有助于企业对国家的经济发展前景进行合理预期，从而依据这种预期，合理规划自己的长远发展战略，并对资源进行优化配置。此外，了解国家将要对哪些产业加以重点扶持，将非常有助于企业选择正确的战略方向。因为国家对这些产业会从税收、贷款、补贴、资本运作等方面尽可能多地给予优惠，从而使这些企业更具竞争优势。比如，改革开放政策、西部大开发战略、粤港澳大湾区战略等都对我国企业扩展市场空间，实施战略转型产生了巨大影响。政策法律环境主要是指两个方面，一个是指与企业经营密切相关的法律法规层面。这些法律法规对企业该做什么、不该做什么、如何保护企业的合法权益与公平竞争做出了明确的规定，对企业正确树立法治意识，在合法范围内开展经营活动起着重要的规范作用。第二个方面是指与企业所处行业、地区密切相关的政策信息，近年来，随着我国经济结构转型升级的加快，国家和各地区为了调节不同产业的发展速度，促进部分产业的增长，实现新旧动能转换，在不断出台针对各产业的政策，这些政策对于企业的战略制订具有非常重要的指向性。第二，经济环境。经济环境是指企业生存和发展所依赖的社会经济发展状况和国家经济政策。企业的发展必然受到国家经济发展水平的影响，如果一国的GDP水平较高，经济发展较快，经济波动较小，则可认为该国的经济运行状况良好。在这种环境下，市场需求旺盛，企业的发展机会比较多。从货币和财政政策的角度来看，偏紧的货币政策或过于保守的财政政策都会给经济的高速发展带来限制。此外，社会经济结构、银行利率水平、通货膨胀率等要素都会对企业的投资决策产生影响。企业集团在进行经济环境分析时，主要通过分析以上因素，运用相关指标，准确把握宏观经济环境对企业的影响。如果企业的经营范围不局限于一国范围之内，它还必须考虑经营活动所涉及国家的关税水平、贸易壁垒、国际贸易的支付方式等要素。第三，技术环境。技术环境指的是企业所处社会环境中的科技要素以及与此相关的社会现象，其中，科技要素不仅仅指引起时代变革的发明创造，还包括与企业生产活动相关的新技术、新工艺以及新材料。一个国家科技成果的推广与应用，科技发展水平以及科学技术的研发实力会对企业的经营活动产生重大影响。相关技术创新能够使企业通过运用新材料、新的生产方法或者新的生产工艺，生产出性能更好，质量更高的产品，帮助企业扩展市场空间。同时，还有助于降低企业的生产成本。因此，企业要密切关注与本企业产品相关的技术创新，对于新材料、新工艺、新设备必须随时跟踪了解。特别是近十年来，互联网、大数据、云计算、人工智能、5G等新技术的应用，充分体现了科技进步对各行各业的跨界式影响，这种影响是行业内绝大多数企业都必须要关注的。第四，社会文化环境。社会文化环境主要包括社会文化习俗、人口年龄结构、经济阶层构成、社会道德观念、公众价值观念等方面因素。社会环境因素主要通过影响产品的需求状况来对企业的战略选择造成影响。例如，随着我国人口老龄化趋势的出现，养老服务的市场需求显著增加，很多企业及时抓住市场机遇，顺利转型从事相关方面的经营。再比如，随着我国居民可支配收入的增加，对于消费产品的品质要求在迅速提高，出现了如“到日本抢购马桶盖”的现象，由此促进了国内“供给侧改革”思想的提出，就是要引导企业生产更高品质的产品，解决“低端产品过剩、高端需求难以满足”的问题。而文化因素则强烈影响着社会公众的购买行为和企业的经营行为，不同地区有着不同的传统文化、社会习俗和道德观念，企业只有非常好地把握消费者所在地区的社会文化因素，并把这种文化因素融入自身的战略思想中去，才能真正做到“投其所好”，获得消费者认同。 ②产业环境分析。企业的竞争战略必然与其所处的产业环境密切相关，产业环境不仅指本行业中企业的竞争格局，还包括本行业与其他行业的关系。行业的竞争结构与竞争特性决定着企业可能采取的战略。产业环境分析主要解决三个方面问题：一是竞争结构分析，即分析所在产业的竞争特性及所具有的潜在盈利空间；二是竞争关系分析，即研究产业内企业之间的差异，以及它们战略地位的关系；三是竞争对手分析，即分析主要竞争对手的竞争优势及动态。第一，竞争结构分析。对于企业集团所处行业的竞争结构，我们通常都用迈克尔·波特提出的“五力竞争模型”来进行分析。按照波特的观点，一个行业的激烈竞争源于其内在的竞争结构。每个行业都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力以及顾客的议价能力。这五种力量相互作用，共同决定了行业竞争的激烈程度与行业的获利能力。企业在制定战略时必须考虑如何对这五种力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。第二，竞争关系分析。企业集团在进行产业竞争分析时，要尤其关注竞争对手间的相互关系，我们在分析行业内的竞争关系时，通常采用的是“战略集团”分析法。所谓“战略集团”，是指产业内执行相同或类似战略并具有类似战略特征的企业。通常，一个产业中会有几个战略集团，不同的战略集团采用性质不同的战略，在同一战略集团内的企业，除了战略相似，也会有很多其他方面彼此相近。它们在类似的战略影响下，会对外部环境做出类似的反应，采用相似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。如果在一个产业中出现两个或两个以上战略集团，那么一定会出现战略集团间的竞争，战略集团间的竞争会对行业的竞争激烈程度产生影响，进而决定行业中的最终获利潜力。战略集团间的目标相似度不同、规模不同、战略差异性不同，产业内的竞争激烈程度必然有所不同。企业集团要通过对这些因素进行深入分析，判断行业内的竞争形势，以此作为制定企业战略的主要依据。第三，竞争对手分析。竞争对手的行为会对企业集团的战略制定造成重大影响，二者之间的互动关系是产业分析的重要内容。对竞争对手进行分析，有助于企业了解竞争对手可能采取的战略行为，并预测行业内其他企业对该行为可能做出的反应。企业集团在对竞争对手进行分析时，要从以下四个方面着手：一是分析竞争对手的长远目标，看竞争对手最终追求的市场定位是什么；二是分析竞争对手对所处形势的评价，了解竞争对手如何评价自身优势、市场地位，如何估计其他竞争者的潜在竞争力，如何预测其产品的未来需求和产业的发展趋势，这些都是竞争对手所采取行为的根本动因。分析这些因素，有助于准确预测竞争对手的行为；三是分析竞争对手的现行战略，主要目的在于分析竞争对手现在正在做什么，想要做什么，能够做什么；四是分析竞争对手的潜在能力，竞争对手的潜在能力决定了在市场竞争中其发起进攻或反击的能力，主要包括其核心竞争能力、增长能力、对突发事件的反应能力、对外部环境变化的适应能力以及在竞争中的持久战斗力。在对竞争对手进行分析时，企业集团一定要注意“市场信号”的重要作用。这里所说的“市场信号”包括竞争对手在内部资源配置、人事调整、技术研发、开拓市场等方面采取行动所表现出的相关信息。市场信号作为一种具有潜在价值的信息资源，可以帮助企业增加对竞争对手的认识，预测其将采取的行动。但有些企业为迷惑对方，常发出错误的市场信号来误导竞争对手，因此，企业在利用竞争对手进行分析时，一定要留意市场信号的真伪。（2）内部环境分析相对于外部环境而言，内部环境分析的主要对象是企业所拥有的资源、能力和核心能力等因素。对企业的内部环境进行分析，其根本目的在于掌握企业的资源和能力状况，明确企业的优势和劣势，从而使战略能最大限度地发挥企业的优势，弥补劣势，企业能够理性选择战略路径，从而最终使企业的战略目标得以实现。 ①企业资源分析。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，而企业的核心竞争力源于企业的能力，企业能力又源于企业的资源。企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上，这种资源禀赋既包括有形资源，又包括无形资源。其中，有形资源主要指资金资源、实体资源和人力资源；无形资源则包括企业的技术资源、品牌资源、企业文化资源、专利、产权以及企业形象等内容。分析企业资源，不是简单地列出企业资源的数量、种类和质量，而是分析并判断相对于竞争对手来说，企业的资源优势如何在竞争中发挥作用，进而如何帮助企业形成核心能力和竞争优势，成为真正的战略性资源。企业集团在进行企业资源分析时，应从以下几方面着手：一是分析资源拥有情况，这既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析；既包括对企业已拥有资源的分析，也包括对企业可能获得资源的分析；二是分析资源的利用情况，通常运用“投入—产出”比来进行；三是分析资源的应变能力，其目的在于确定资源对环境变化的适应程度；四是对资源进行平衡分析，对于容易获取的资源，企业应通过加强管理来降低资源余量；而对于受外部影响较大、获取困难的资源，则应保持合理的资源余量，以应付环境的变化。 ②企业能力分析。一般而言，企业资源不会自发地产生企业竞争优势，只有具备整合资源、使价值增值的能力，企业才能够在激烈的市场竞争中形成优势。在识别、判断企业的核心竞争力之前，必须弄清企业的基本能力状况。企业能力分析主要从以下几个方面展开：一是财务能力分析，即分析企业的财务状况，看企业在整个经营过程中所取得的财务绩效水平；二是营销能力分析，主要体现在企业的产品竞争能力、销售能力、新产品开发能力和市场决策能力；三是生产管理能力分析，由于企业将投入品转变为产品或服务的所有活动都发生在生产环节，企业生产管理能力的强弱往往决定了企业的竞争能力；四是组织效能分析，主要是分析组织中管理体制、组织结构、管理层次、管理幅度的设置，分析现有的组织是否目标明确、管理高效、责权对等、分工合理、沟通顺畅，有利于实现组织的战略目标；五是企业文化分析，企业文化对企业长期绩效的影响已经被越来越多的人所认可，在制定企业发展战略的过程中，必须充分重视企业内的行为规范、思维方式、文化氛围的重要作用，不仅要对现有的企业文化进行分析，还要分析企业文化的建设过程和形成机制，弄清企业的战略目标、战略方向、战略业务选择与企业文化的相容或相悖程度，进而引导文化做相应的调整。 ③企业核心竞争力分析。企业的核心竞争力源于企业的资源和能力，主要包括企业技术方面的核心能力和管理方面的核心能力。技术方面的核心能力指的是企业员工所具有的知识、技能水平，以及企业所拥有的专利、生产技术、装备和知识。管理方面的核心能力包括企业的管理理念、管理模式、企业文化等。简单来说，一个企业要想具有突出的核心竞争力，不仅要有硬的要素，还要有软的要素，软硬结合，才是其他企业难以仿制的、具有独特性的竞争力。对企业的核心竞争力分析，主要从以下几个方面着手。第一，主营业务分析。即分析企业中是否有明确的主营业务，企业的主营业务是否有很好的市场前景，是否能够较好地利用企业优势，在市场竞争中是否占据有利的竞争地位。如果企业没有明确的主营业务，资源分配过于分散，则很难形成强大的核心竞争力。或者，企业虽有主营业务但在该领域的竞争力十分弱小，那么该业务也无法增强企业的竞争优势。第二，核心产品分析。主要是分析企业中是否有核心产品，核心产品的销售现状、竞争地位和市场前景如何。由于核心产品可以延展至多个产品领域，最大限度地实现范围经济，因此，一个企业如果没有过硬的核心产品，则很难说该企业具有很强的核心竞争力。第三，核心能力分析。主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术是什么？这些核心技术的不可替代性如何？是否得到了充分发挥？为企业带来了怎样的竞争优势？核心能力具有动态性，随着时间的推移，企业很可能无法从过去的核心能力中受益，这就要求企业能够动态管理自己的核心竞争力，既要加强对核心能力的运用和管理，又要不断培育新的核心能力。 2.战略制定企业战略制定通常分为两个主要的步骤：一是确定企业战略目标，二是在战略方案中做出正确的选择。（1）确定战略目标战略目标是企业制定战略的主要依据，企业集团在市场中运营，就好比在大海中航行，其战略目标决定着前进方向，也决定着前进路径的选择。只有在明确的战略目标的指引下，企业才能把有限的资源进行合理分配，合理设置企业内的管理机构，促使企业成员在重大问题的决策方面做到行动一致、思想统一，从而充分发挥各机构的协同作战能力，增强企业的凝聚力，提高企业的整体运行效率，进而确保企业战略目标的实现。（2）做出战略选择根据企业既定的战略目标、结合内外部情况的分析，战略制定者通常可以提出多个备选方案，这时，如何选择最佳战略方案就显得至关重要。战略选择，旨在通过对备选战略方案的评估和比较，选择能够使企业以最恰当的方式实现战略目标的行动方案。在进行战略选择时，我们通常参照以下三条标准。 ①适用性标准。众所周知，好的战略一定是适合企业发展的。我们在进行战略选择时，首先考虑的就是该战略方案有没有充分利用企业的现有优势？该战略对环境分析中出现的问题、如外界环境的威胁，如何解决？该战略方案与企业集团的整体目标是不是一致？适用性作为一种战略评估标准，主要用来评估备选战略方案与企业内外部情况的适应程度，以及不同的备选方案中，哪一个更有利于保持企业的竞争地位。它在战略方案筛选中的作用非常重要，通常作为战略选择的第一轮评估。 ②可行性标准。看起来不错的战略，未必行得通，这里就要考虑可行性问题。所提出的战略是否有足够的资金支持？需要拓展新市场，企业的管理水平、营销能力、生产能力储备是否跟得上？科技研发能否支持战略的实现？在进行可行性评估时，要注意随着时间的推移，企业的资源、能力都会有所变化，可行性评估并不要求备选方案能被企业目前所拥有的资源所支持，而是要确认企业目前的资源状况与战略所要求的资源状况间的差异，以及在一定的时限内，企业是否有能力采取相应措施弥补差异。 ③可接受标准。此外，在进行战略选择时，还要考虑该战略能否被利益相关者所接受。该战略对企业的财务状况、资本结构有哪些影响？它所引起的变动是否符合企业的期望？显然，没有哪个备选方案能让所有利益相关者满意，分析利益相关者的期望并不是为了选出这种完美的方案，而是帮助战略制定者在分析利益相关者期望的基础上，对其期望进行管理，以便在战略实施中获得他们的支持。不少企业会聘请外部专家，运用其专业知识和经验对战略选择提出比较客观的看法。在评价和比较备选方案的基础上，企业会选择一个相对满意的方案，确保所选择方案符合集团的整体发展目标。一般情况下，方案还要提交上级管理部门进行审批；上级拍板后，相关部门再进行人力资源、资本需求等方面的计划制定工作。 3.战略实施完成企业战略的制定之后，战略管控工作的重点就转到了实施阶段。所谓战略实施就是将战略计划转化为现实的行为过程，就是执行能够达到战略目的的战略方案。与战略选择一样，战略实施也不是一件简单的事，它涉及大量的日常管理工作。在这一过程中，相关管理者要根据企业战略的要求，合理配置企业资源，并对集团总部和各业务单元的管控模式进行优化调整。（1）优化配置企业资源企业在战略执行的每个阶段都要有相应的资源做保证，否则，再好的战略也只是“空中楼阁”。但即使企业有充足的资源，也并不意味着企业可以为所欲为，过度滥用资源会导致企业无力把握难得的发展机会。企业集团要仔细研究战略执行各阶段的资源需求情况，制定详尽的资源分配方案，约束资源分配的随机性。战略执行是一个动态的过程，与之匹配的资源分配也是动态的，要有一定的灵活性。因此，集团总部在全面考虑各业务单元的一般情况后，除了制定出针对整个企业集团的资源分配政策，还要下放一定的资源分配权，允许各业务单元依据自身的经营状况，合理配置资源，从而为实现战略目标提供保证。在执行战略中，要尽量做到人尽其才，物尽其用，充分挖掘并发挥各种资源的潜力，并做好资源储备工作。（2）明确职能与优化管控模式对于大型企业集团而言，明确的职能划分与管控模式尤为重要。随着企业规模日益扩大，组织机构日益复杂，集团的管理也必然更加困难。集团总部既要保证对业务的有效管理，不能放任自流；又要充分考虑各项业务的特点和市场竞争的效率问题，留有一定的灵活性；各业务单元之间既不能各自为政，又要避免越俎代庖，相互干涉。由此可见，一个清晰、准确的总部职能定位，一套符合战略要求与下属企业实际的管控模式，是战略实施的基本保障。 4.战略评估与反馈在实际经营管理活动中，企业战略的执行情况不可能与战略目标相一致，产生偏差的原因有很多，可能是由于企业的内外环境发生了变化，或者是由于企业战略本身存在缺陷，在实施中难以贯彻，也可能由于企业受主观因素变化的影响，在战略执行过程中，偏离了原有的计划安排。因此，无论多么深入的战略分析，多么正确的战略选择，多么到位的战略执行，都会因“时过境迁”而存在不尽如人意的地方。因此，定期开展战略的评估与反馈，就显得非常重要。（1）战略监督战略监督，是指对下属业务单元的战略执行情况进行监督，对偏差进行纠正和调整，从而确保集团的总体战略能够朝着正确的方向前进。在战略执行过程中，管理层需要定期回顾战略执行的情况。战略执行的好，是不是因为战略目标定得过低，没有充分发挥企业的资源、能力潜力？执行得不好，是战略制定本身有问题，还是受到外界环境变化的影响，企业不能按照原先制定的战略来发展？由于外部环境具有不可控性，企业集团在战略执行的过程中，难免会出现背离原有战略的现象，比较常见的是，一些业务单元会为了追逐自身经济利益，不服从集团总部的安排，擅自做出诸如扩展市场、增加投资的决定，这必然会对集团整体战略目标的实现造成影响。这就要求管理层加大对战略执行情况的监督工作，除了定期评估战略的执行情况，还要采取有效的措施规范业务单元的行为，确保各业务单元服从集团总部的安排。此外，管理层还需要通过分析从战略监督中得到的信息，考虑现有战略是否需要调整；如果需要，该如何调整等问题。（2）战略绩效评估战略绩效评估是战略管控工作中不可缺少的一部分，要想知道企业战略执行得如何，是否实现了预期战略目标，企业管理者就必须对战略绩效进行评估。一般情况下，企业集团所做的战略规划都以五年为期限，每年年底会对当年的战略完成情况进行相应的考核工作，看看战略绩效如何；如有需要，会对之后的战略目标进行调整。一般情况下，战略管理部门会在集团范围内广泛收集数据，通过对各项指标进行综合评价和打分，形成《战略绩效分析报告》。通过《分析报告》可以看出：企业的战略目标完成得如何？哪些方面出现了偏差？偏差有多大？进而进行纠偏工作，使集团的战略回到正确的路径上来。在评估战略绩效时，要做好组织安排，选择哪些评价指标、谁来打分、出了偏差谁来负责，都要做好详尽的安排，这是保证战略绩效评估客观、准确的重要基础。战略绩效评估，把对组织的管理和对员工、特别是高管团队的管理结合为一体，不仅通过评估目标的完成情况推动战略的落地、组织结构与运作流程的完善、管理水平的提高，还有助于激发企业管理层的内在动力，发挥员工的潜能，冲击更高的目标。同时，定期的战略绩效评估也有助于发现战略目标制订中不合理的方面，在后续战略的制订中改进和优化。三、战略管控的组织保障在具体的战略管控工作中，子公司战略管理部门要按照总部的战略方向，确定自己的战略框架，以业务部门和职能部门所提供的数据为依据，编写战略草案，子公司分管部门进行审核后，上交总部战略委员会进行审核，在此之后，该战略草案会返回子公司董事会进行决策。可见，战略管控工作的组织保障包括总部战略管理部门和子公司战略管理部门两个层面。 1.总部战略管理部门作为整个集团的战略总指挥，总部战略管理部门要对集团的总体发展方向做出正确判断，据此制订和调整集团的战略方向。要超越子公司的思考层次和利益目标对子公司业务进行统筹规划，做出集团产业组合方面的决策。同时，还要为子公司的战略规划定好位，确保子公司的发展方向符合集团的整体目标。具体来说，总部的战略管理部门包括董事会、战略管理委员会、经营层及战略管理部门，各自拥有不同的职责。 ①董事会。从集团战略管理的角度，董事会的主要任务是：审视内外部环境的影响，基于自身资源与能力特征，对各级战略研究部门提出的规划方向进行决策，确定集团的总体发展方向与目标；对于重大业务板块的发展计划、重大战略举措（如上市、并购重组、重大投资等）的实施方案进行审定；对于与战略实施相关的组织机构调整、高管任用、考核激励等进行审定，以确保战略得以有效落地和支撑。 ②战略管理委员会。从决策的质量与效率出发，董事会之下一般会设立战略委员会。战略管理委员会的主要任务是：客观、公允地收集外部信息，为董事会的决策提供依据；在董事会的领导下，在管理层及战略部门的支持下，组织对集团战略的研究与方案的论证工作；组织对重大业务板块发展计划、重大战略举措（如上市、并购重组、重大投资等）实施方案的编制及初步审定工作；协助董事会督导战略方案的落地与推进工作。 ③经营管理层。集团的经营管理层是指以集团总经理（总裁）等为首的高级管理人员，包括总经理、副总经理、财务总监等，这一群体的特点是对集团的业务运作非常熟悉，对各项资源、能力的情况非常了解。在集团的战略管理方面，总部经营层要超越日常的工作范畴，从总体的、全局的、长远的角度考虑集团的发展问题，参与集团战略的研究与制订、对重要业务板块发展计划的制订提出意见，尤其在战略落地的资源支撑、分解落实、可操作性方面，必须提出自己的专业见解。 ④战略管理部门。集团的战略管理部门，是战略规划制订与管理的职能部门，主要负责跟踪企业内外部环境的变化；通过收集相关信息，监测集团及下属企业的经营状况；同时，借助外部专家及中介机构的帮助，具体组织集团战略规划的编制工作，支持董事会、专业委员会的战略研究与决策工作。需要注意的是，战略管理部门在企业的战略管理工作中并不起决定性作用；在战略实施中也不被赋予具体执行战略的责任和权力，只是作为战略管理工作的牵头组织部门，如同人力资源部门一样。实际操作中，为了凸显战略管理工作的重要性，该部门通常由总经理、总裁等主要领导亲自主管。综上所述，董事会、专业委员会、经营层、战略规划部门根据其职责与权限各司其职，在企业集团及重要业务板块的战略分析、战略制订、战略实施与战略评估中发挥着重大作用。 2.业务单元战略管理部门传统的观念认为，集团的战略管理部门最为重要，事实上，无论是战略的制定还是执行，业务单元的战略部门都不可小觑。因为他们通常都工作在企业生产经营的第一线，对市场、对手和生产经营状况最为了解，对所存在的问题也最清楚，因此，在战略制订的过程中如果能够认真听取他们的意见，对于战略的可操作性非常重要，他们是所在领域的战略专家，往往能够提出极具价值的意见。但他们也有自身的局限性，就是难以站在整个集团的高度来思考问题。因此，子公司在战略制定方面的意见，应当辩证地听取和使用。此外，业务板块的发展计划一经批准，业务单元的战略管理部门也就成为该项计划的具体推动者和组织者，业务战略的执行成败也要系其于一身。

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