持续赢利DNA

定　　价：68 元

• 作者：胡福庭 著
• 出版时间：2016/9/1
• ISBN：9787504761798
• 出 版 社：中国物资出版社

• 中图法分类：F271.1 
• 页码：276
• 纸张：胶版纸
• 版次：1
• 开本：16开

内容简介

　　本书是“持续赢利DNA咨询体系”创始人、北京佐旺管理咨询公司总经理胡福庭先生集大成之作。
　　书中四观“趋势观”“平台观”“人才观”及“修为观”是企业战略规划必须理清的顶层思维，这与中国五千年传统文化中的“天、地、人和”有异曲同工之妙，并以持续赢利DNA作为主心骨连成一体。因此，本书凝聚了中国传统文化的精髓，又融入了西方文化的方法论，并赋予持续赢利的神韵，新常态下企业转型升级极具参考价值。
　　趋势观：虽有权智，不如顺势；虽有根基，不如乘时。看透趋势，把握方向，借势享受时差红利，即为持续赢利DNA的重要组成部分。
　　平台观：共赢平台，决胜千里。掌握趋势之后，介绍如何排兵布阵，如何构建持续赢利的自主经营平台？
　　人才观：点兵布阵，人才决定能走多远。在建立持续赢利平台的基础上，分享如何培养人力资源的核心竞争力。
　　修为观：“天地人和”变化莫测，经营企业更是“止于学，始于悟”，持续赢利DNA更需要企业家的悟性和灵性。
　　书中各章节有观点、有分析、有方法、有案例、有故事，这是企业发展战略需要掌握的方法、策略和原则，是每一个企业在成长过程中必须面临的一个基本面。
　　开启智慧的双眼，体悟时代的变化。看清方向，筑起共赢平台，企业高层同心同修，才能同心同行。

序 言

　　持续赢利 DNA (遗传因子),从这里开始
　　2016年1月15日，华为召开“铁血荣光，决胜疆场”的市场颁奖典礼，在典礼上高调宣布“华为2016年挑战818亿美元的销售目标！”
　　2015年，华为全球销售收入是3950亿元人民币，约合608亿美元。如果2016年的销售目标能够实现，华为的销售收入将比2015年增加34.5%。顺着这个势头发展下去，华为有可能是腾讯、阿里巴巴、百度收入总和的两倍，并将超过微软、索尼、松下、空客等著名公司。在世界500强企业排名中，华为将是唯一跻身在100名以内的非上市公司。毫无疑问，华为将向全球巨无霸公司迈向坚实的一步，这将是中国乃至全世界高科技公司前所未有的高度，而接下来千亿美元的目标也指日可待。
　　2016年普遍认为企业的日子都不好过。但是，不管市场有多么的残酷，还有无数像华为一样的企业，他们在新常态的经济形势下依然充满了旺盛的生命力，逆势崛起。这恰恰说明，当下的机会还是有的，事在人为。
　　某企业在整个行业从规模增长期迈向专业运作期的过程中，它的经营策略并没有随着商业环境的急剧变化及时调整，一度保持被动增长的赢利模式，缺乏主动开拓市场的举措，持续赢利DNA发育不良。因此，2012年销售收入大概3个亿，竟然亏损2000多万元。此时，该企业也是到了山穷水尽的地步，有些员工开始动摇了，怎么办?
　　这个时候信心比黄金重要，他们沉着冷静，结合商业环境的变化，分析市场未来走向，瞄准主打市场，重新梳理业务线以及企业经营管理模式，全力以赴推出吻合市场需求而又领先竞争对于的产品，稳步提高运作质量和服务水平。在此基础上，他们优化企业持续赢利DNA，制定狼性十足的战略举措。时至2013年，该企业扭亏为盈。并且在2014年、2015年，他们的业绩持续保持在50%以上的增长， 从一个胜利走向另一个胜利。
　　商业环境时刻都在发生深刻的变化，此消彼长是商业社会的常态。随着商业环境的急剧变化，总有些企业结构性的狼性不足，持续赢利DNA发育不良，所以不能掌握方向拥抱未来，随风飘逝;总有些企业不仅总结过去，忙于当下，还能谋求未来，在风起云涌风向突变之际， 迎风直上成为时代的急先锋。
　　在当前经济形势下，不管外部环境怎么变化，未来的商业繁荣一定是建立在科技创新、产品升级、组织变革与机制创新的基础之上。本书作者在辅导众多企业践行转型升级的基础上，逐步形成企业变革的理论框架，开创结构性优化企业持续赢利DNA的先河。可以预见，未来的企业家不仅要勇于变革，忍受阵痛，还要留意持续赢利DNA的四个方面:
　　第一，看透趋势，把握方向，享受时差红利;
　　第二，共赢平台，决胜千里之外;
　　第三，点兵布阵，人才决定能走多远;
　　第四，增强悟性修炼，迎接未来挑战。
　　本书内容是作者在长期辅导企业创新变革的基础上总结而成，并因势利导形成了成熟的课程体系和管理咨询解决方案。读者如意欲参考本书进行变革，不妨参与系统的课程学习，或者与作者实时进行深入的沟通与交流， 从而提高组织变革的品质。
　　胡福庭
　　2016年6月16日于北京

作者介绍

　　胡福庭，清华大学客座教授、“持续赢利DNA咨询体系”创始人、北京佐旺管理咨询公司总经理，多家知名企业首席战略指导顾问。
　　独创“构建2+1人才生产线”的理论体系，荣获“引爆持续赢利四个加速器”的课程专利，所著《物流销售实战教程》已成为行业热门书籍，在其“持续赢利DNA咨询体系”的指导下，多家企业跨越升级转型的战略性成功。
　　咨询专长：企业战略制定与实施辅导，建立业绩倍增的营销体系，阿米巴经营模式应用变革，建立人力资源体系。
　　主讲课程：“持续赢利DNA孵化营”“阿米巴经营模式应用变革”“‘选、用、育、留’打造人才优势”“企业家心智模式训练”“顾问式销售技巧”等。

目 录

虽有权智,不如顺势；虽有镃基，不如乘时。看透趋势，把握方向，借势享受时差红利，它是持续赢利DNA的重要组成部分。
第一章　看透趋势，借势享受时差红利 1　　　　第一节 中国三代牛人传奇　　/3
一、第一代牛人　/3
二、第二代牛人　/5
三、第三代牛人　/6
第二节　历代牛人将何在　　　　/7
第三节　为什么，为什么　　　　/9
第四节　掌握三重技巧　　　　/12
一、由旧看新预判趋势的技巧　　　　/13
二、由小看大预判趋势的技巧　　　　/18
三、由外看内预判趋势的技巧　　　　/23
共赢平台，决胜千里之外。掌握趋势之后，如何排兵布阵?如何构建持续赢利的自主经营平台?
第二章　构建持续赢利的自主经营平台 27　　　　第一节　找到持续赢利的源头　　　　/29
一、案例:2012年的A企业　　　　/29
二、寻找市场方向的源头　　　　/32
三、找到组织失效的源头　　　　/43
第二节　建立自主经营的运营体系　/49
一、企业运营体系的新特征　　　　/49
1.凸显市场的决定性作用　　　　/49
2.拥抱时代潮流的变化　　　　/52
3.从橄榄形向哑铃形的跨越　　　　/55
二、自主经营体的黄金圈法则　　　　/56
1.黄金圈法则的认知　　　　/56
2.黄金圈法则的具体应用　　　　/59
三、自主经营体五要素　　　　/62
1.全新的职能定位　　　　/63
2.建立内部结算系统　　　　/70
3.完善的财务报表系统　　　　/75
4.流程集权与量化分权　　　　/86
5.配套IT信息管理系统　　　　/90
第三节 谋定未来　　　　/93
一、描绘企业愿景　　　　/93
二、明确企业使命　　　　/99
三、塑造企业价值观　　　　/105
第四节 掌握致胜策略　　　　/110
一、产品策略　　　　/111
1.聚焦策略　　　　/111
2.分散策略　　　　/112
3.延伸策略　　　　/114
二、运营策略　　　　/117
1.服务领先策略　　　　/118
2.产品领先策略　　　　/118
3.效率领先策略　　　　/119
4.整合领先策略　　　　/119
三、营销策略　　　　/120
1.交易式营销策略　　　　/121
2.顾问式营销策略　　　　/122
3.用户参与式营销策略　　　　/123
4.跨界整合营销策略　　　　/126
四、财务策略　　　　/129
1.稳健赢利策略　　　　/129
2.资本驱动策略　　　　/129
五、人才策略　　　　/132
1.亲情策略　　　　/132
2.职业经理人策略　　　　/133
3.事业合伙人策略　　　　/134
点兵布阵，人才决定能走多远。那么，建主持续赢利的自主经营平台之后，人才将是企业的核心竞争力。
第三章　培育人才竞争优势　　　　137
第一节 选将任帅的修炼　　　　/139
一、胜任素质模型的概念　　　　/139
1.胜任素质的“冰山”模型　　　　/139
2.胜任素质的“洋葱”模型　　　　/140
二、选将任帅的标准和方法　　　　/141
1.动机　　　　/143
2.人格特质　　　　/144
3.价值观　　　　/145
4.自我概念　　　　/145
5.知识与技能　　　　/146
三、案例分享　　　　/147
第二节 提高人才培养的有效性　　　　/154
一、培训到底有什么样的效果　　　　/155
1.战略层面上的效果　　　　/155
2.战术层面上的效果　　　　/157
二、如何建立保驾护航的运作系统　　　　/160
1.诊断培训需求　　　　/160
2.基于落地的培训项目开发　　　　/163
3.培训组织与实施　　　　/167
4.培训效果转化　　　　/168
三、怎样找到培训内容　　　　/173
1.基于岗位任务寻找培训内容　　　　/174
2.根据绩效结果寻找培训内容　　　　/176
3.根据职业生涯规划寻找培训内容　　　/178
四、怎样获得管理体系的支持　　　　/180
1.培训管理工作的层次　　　　/181
2.不同阶段培训工作的重点　　　　/182
3.培训组织体系认知　　　　/187
第三节 如何用好人才　　　　/192
一、如何带领员工闯过两道生死关　　　/192
1.如何绝境重生　/193
2.如何应对自我膨胀的生死关　　　　/197
二、怎样做到人尽其才　　　　/204
1.尊而不重的策略　/205
2.厚而不尊的策略　　　　/206
3.用而不重的策略　　　　/207
第四节 如何留住人才　　　　/208
一、案例探讨　　　　/209
二、遵循留人之道　　　　/218
三、他山之石，何以攻玉　　　　/223
1.德邦1+1亲情计划　　　　/224
2.德邦物流，家庭全程无忧　　　　/225
3.华为人人持股激励　　　　/226
4.R0SS的人性化管理　　　　/227
把握趋势即为顺应天时;在鉴定目标市场的基础上，建立持续赢利的自主经营平台，可谓地利;人才竞争优势即为人和。有了天时、地利、人和，持续赢利DNA更需要企业家的悟性和灵性。
第四章　企业家的悟性修炼　　　　231
第一节 关于悟性的认知　　　　/233
第二节 悟道的真谛　　　　/240
第三节 财富法门之旅　　　　/246
一、加油站的竞争游戏　　　　/246
二、关于人性的认知　　　　/248
三、遵循共赢原理　　　　/252
四、人性利益的ABC法则　　　　/256
参考文献　　　　/263

文 摘

　　第一节
　　找到持续赢利的源头
　　自我崛起，根源为先。一个民族的崛起、一个国家的崛起、一个企业的崛起，都要从根源开始。那么，怎样找到企业持续赢利的根源呢?
　　一、案例:2012年的A企业
　　2012年年底，A企业邀请笔者担任他们的战略咨询顾问，企业的情况大概是这样的:
　　三个朝气蓬勃的年轻人怀着创业的梦想，经过一番沉淀与积累，1998年2月19日，他们走到一起创立了一家第三方物流公司，本书称为A企业。创业之初，他们一路高歌猛进，公司迅速壮大，2006年达到顶峰。
　　轻松成功的背后带来几分草率，滋生急剧扩张的冲动。2007年伊始，A企业从国际国内知名企业重金诚聘职业操盘手快速扩张，紧锣密鼓建立全国自有运输服务网络。可是，巨大的投入并没有带来预期的回报，反而陷入被动的局面。历经几番调整，依然没有走出低谷。
　　2012年年初，A企业丢失一个数千万量级的大客户，它的利润丰厚，是公司的支柱性客户。A企业原本积弱多年，加上支柱性客户的突然丢失，即刻进入裁员一操作质量下滑一客户丢失一继续裁员这样一个恶性循环。一年销售收入不到三个亿，结果亏损2000多万元。
　　2013年年初，笔者接手拯救这家企业。那么，遇到这样棘手的问题，我们该怎么办呢?隋末唐初有一个非常著名的医药鼻祖，叫作孙思邈。孙思邈是中华医学发展先河中一颗璀璨夺目的明珠，在中外医学史上留下不可磨灭的功勋，千余年来一直受到人们的高度评价和崇拜。他在《黄帝内经》的基础上，发展性地提出“上工治未病之病、中工治欲病之病、下工治已病之病”的著名论断。孙思邈把疾病分为“未病”“欲病”“已病”三个层次。高明的医生在疾病还没有出现征兆之时，他们就能够发现病情配合早期治疗，及早干预和调理，防微杜渐，结果啥病都没有。中间层次的医生却要在患者疾病呈现一定的症状，他们才能够诊断发现，然后加上针对性的治疗，最终把疾病消灭在萌芽之中。那么，最低层次的医生，他们只能在病情大发之时进行补救式治疗。当然，就这个案例而言，A企业肯定是病情大发，病人膏肓。对于一个中型民营企业来说，一年亏损2000多万元，危在旦夕。所以，就这个案例而言，肯定是先用下工疗法。那么，下工疗法需要怎么做呢?
　　第一，从现在开始，清理不良业务和资产，砍掉亏损项目和亏损单位，积极回收账款，确保现金流的充足性。此时如果公司现金流出现问题，就更麻烦了。我们通过三个月紧锣密鼓的瘦身运动，公司每月2000多万元的营业收入只剩下1500多万元了，集团60多个分/子公司只剩下30多个了。但这些业务都是良性的，集团布局也是合理的。第二，严格控制各项成本，根据人均产值梳理公司编制，裁减冗余人员，提高人均劳效。因为多一个人都是成本，严格管控各种成本。在此基础上，我们还合理控制各种费用，比如供应商费用、承运商费用，以及各种运营费用，能省则省。第三，为了确保运作质量，重新梳理分销渠道和业务体系，同时开展员工心态教育，凝聚人心，树立必胜信念。
　　当时我给这种疗法取了一个非常贴切的名字，叫作“三道政令刮骨疗伤”，壮士断臂不得己而为之，我们战战兢兢如履薄冰。当然，效果也不错，六个月以后不亏钱了，公司进入了稳健赢利的良好局面，有了涅槃重生的迹象。但是，这仅仅是下工疗法。如果从基业常青的角度来看，这样做还是远远不够的。那么，接下来怎么办呢?接下来就要用到上工疗法的策略了。那么，上工疗法的切入点在哪里?
　　众所周知，救火要找到火源，挖井要找到水源，治病要找到病源，企业的崛起，同样要找到根源。那么，A企业出现严重亏损，根源在哪里呢?归纳起来，一个企业的源头集中在市场领域和组织体系两个方面。所以，接下来我们就从这两个方向去追本溯源。
　　二、寻找市场方向的源头
　　人类进入商业社会以来，有一个基业常青的商业法则，那就是遵循连接市场一制造产品与服务一优化团队一成就客户的商业逻辑。根据商业常青法则，经营企业的源头在市场。上攻疗法就是要追本溯源，找到源头，从源头上解决问题。因此，接下来需要诊断成就A企业的市场有没有出现问题，出现了什么问题。
　　2008年金融海啸以来，中国的物流市场开始分化，其中快递包裹一直呈现强劲的增长态势。2008年至今，中国快递业务量由15亿件增至140亿件，七年间翻了三番多，年均复合增长率达到45.1%，市场规模跃居世界第一。同期，快递业务收入由408亿元增至2045亿元，七年间增长了四倍，年均复合增长率为30.8%，快递业务收入占中国整个邮政行业收入的比重逐年快速上升，从2008年的43%上升至2015年的64%。但B2B的物流却整体下滑，普遍面临物流资源过剩，货源下降的局面，物流市场进入优胜劣汰的大洗牌阶段。
　　而A企业当时的定位是主营医疗冷链物流、零备件正逆向物流、行政物流，致力成为国内首选的定制物流服务供应商。它下设30多个分公司，业务遍及国内600多个城市，与DHL、TNT等国际物流巨头结成战略伙伴，形成了完整的速递网络市内取派平台。我们不难发现，A企业所经营业务项目正好是B2B的物流范畴，而且它们是怎么运作的呢?A企业没有市场部，没有营销部，全国30多个分公司没有销售职能，只要完成取、派、提、送以及信息录入的工作就行了。
　　而A企业的销售完全依赖TNT、DHL，或者老板把大客户谈完之后，企业整合资源完成全国操作。这种商业模式在物流市场高速增长的粗犷阶段没有问题，因为那个阶段运力资源非常有限，货源极其充足，整合运力资源完成全国操作也是企业的核心竞争力。但到了2012年，B2B的运力资源逐步过剩，货源反而严重不足，物流市场进入僧多粥少的大洗牌阶段。因此，仅仅依靠整合运力资源已经不能成为企业的核心竞争力了。
　　因此，随着商业环境的变化，支持A企业一路高歌猛进的市场基础变了，不再是那个仅仅依靠整合资源就可以做第三方物流的时代了。所以，2012年，A企业的业绩下滑是必然的。如果不变革，如果不改变，A企业必然成为市场演变的牺牲品。因此，A企业如果要扭转乾坤的话，必须研判趋势，分析市场，鉴定市场，在市场上寻找持续赢利的源头。
　　那么，怎么研判趋势分析市场，怎么鉴定市场找到持续赢利的源头呢?这里有一个市场鸡的分析法，它是一种非常形象的市场分析技术，主要是利用企业内外的资讯数据，或者是竞争对手的情报，通过双项对比得出该项业务做，还是不做?选择，还是该放弃?具体是怎么比较的呢?
　　第一组比较:市场面积大小和市场容量规模。我们把市场容量规模作为横坐标，市场覆盖面积作为纵坐标，两坐标一交叉就形成四个象限，即鸡胸市场、鸡肋市场、鸡尾市场、鸡腿市场，这两项比较主要看企业现在的市场情况。如图2-1所示。
　　第一象限，市场覆盖面积大，市场容量规模大，称之为鸡胸市场。为什么叫作鸡胸市场?因为在一只鸡的身体上，鸡胸面积大，肉质肥厚，借用鸡胸表示这是一个利益丰盛的肥美市场。比如说大众日用消费品，油盐柴米酱醋茶这些东西，有人的地方就有需求，市场面积很大。而且每天都有需求，市场容量规模也很大。所以，这是鸡胸市场。
　　第二象限，市场覆盖面积大，市场容量规模小，称之为鸡肋市场。我们经常用鸡肋形容食之无味，弃之可惜，形容的就是覆盖面积大、市场容量规模小的市场。我们都知道甜酒在酿制过程中需要加一点酵母，像酵母这种商品就是鸡肋市场。因为它的市场覆盖面积大，几乎家家户户都会做甜酒、馒头，或者包子，只要你做这些东西就需要酵母。但是，你不可能每天都做甜酒、馒头和包子，即便做，酵母的用量也不大。显然，它的市场容量规模小。类似这样的商品，它的市场覆盖面积大，市场容量规模小，这就是典型的鸡肋市场。
　　第三象限，市场覆盖面积小，市场容量规模小的市场，称之为鸡尾市场。鸡尾市场是一个很形象的说法，因为鸡尾部分面积小，肉也很少，还不干净，并非美味佳肴，几乎所有企业都会放弃它。2011年5月，笔者出版了一本书，书名叫作《物流销售实战教程》，它是第一部将现代营销技巧与物流行业完美结合的丛书，是一部创新之作，填补了行业的一片空白。我国现代物流早已风生水起，为什么这本书来得如此之晚?因为专门从事物流业态的人还是有限的，而且即使从事物流行业，也未必看书;即使看书，也未必看《物流销售实战教程》，所以市场覆盖面积小。还有呢，即使从业人员有这个需求，买一本就够了，不可能大量采购。因此，它的市场容量规模也很小。所以，这就是典型的市场面积小，市场容量规模小，鸡尾市场。
　　但是，鸡尾市场也有它的好处。正因为几乎所有企业都要放弃，如果你稍做努力就可以成为一枝独秀，可以借此赢得市场机会。这几年来，培训与咨询行业的竞争非常激烈，对于一个新生的进入者来说，很难有进入这个行业的机会。适逢国内以及国际物流巨头，像顺丰速运、联邦快递、DHL等企业，他们正四处寻找有行业背景的培训师讲授大客户销售技巧这门课程。正因为写了《物流销售实战教程》这一本书，所以我在众多颇负盛名的培训师当中脱颖而出，赢得了合作的机会。
　　第四象限，市场覆盖面积小，市场容量规模大的市场，称之为鸡腿市场。鸡腿上的肉扎实，肉特别多，肉质特别好，而且非常美昧，但是数量有限，一只鸡无论如何只有两条腿。所以，我们用鸡腿形容覆盖面积小，市场容量规模大，利润丰厚的肥美市场，像鸡腿一样。像军工产业、软件产业、娱乐影视、古董、奢侈品、艺术品、宠物等产业，它们的市场覆盖面积小，集中在发达地区，但是市场容量规模还是蛮大的，这就是鸡腿市场。
　　第二组比较:市场投入比率和市场增长率的比较，这一组比较主要是看未来的趋势，看以后的情况怎样。我们把市场增长率作为横坐标，市场投入比率作为纵坐标，这样一交叉也形成了四个象限，未来的鸡胸市场、鸡肋市场、鸡尾市场、鸡腿市场，如图2-2所示。
　　第一象限，市场投入比率大、市场增长率也大的新型市场，这是将来的鸡胸市场。移动互联网+、制造业服务化转型、装备智能化、产品智能化、智能工厂、新能源汽车等领域，它是制造强国“三步走”战略的重点项目。国家投入比率大，市场增长比率也很大，这就是将来的鸡胸市场。
　　第二象限，市场投入比率大、市场增长率小的市场，这是将来的鸡肋市场。比如棚户区改造、房地产、高速公路、高铁、沙漠绿化等，它的市场投入比率大，市场增长率不会很大。为什么呢?因为它的市场需求是有限的，很容易饱和，鸡肋市场。
　　第三象限，市场投入比率小、市场增长率小的市场，这是未来的鸡尾市场。比如钢铁、煤炭、水泥、玻璃、石油、石化、铁矿石、有色金属八大行业，截至2015年12月初，它们的生产价格指数(PPI)已连续40多个月呈负增长状态，对整个工业PPI下降的贡献占70%-80%，亏损面达80%，利薄如纸。2015年中央经济工作会议强调要着力推进供给侧结构性改革，而供给侧改革突破口是要对这八大行业的僵尸企业实行清退。显然，将来市场对这八大行业的投入比率会很小，市场增长也很小。所以，这就是将来的鸡尾市场。
　　第四象限，市场投入比率小、市场增长率大的市场，也称之为鸡腿市场。
　　企业应该选择哪一个市场，应该放弃哪一个市场?这要看企业规模大小、历史沿革，以及对趋势变化的预判。如果是一个大企业，行业巨无霸，一定要占领鸡胸市场。因为鸡胸市场面积大，容量也大，市场收益也大。大企业体量大，消耗的能量也大，只有鸡胸市场才能滋润企业的成长，只有鸡胸市场才能支持企业的运营和发展。同时，我们还要看这个市场是处在成长期，还是消退期，是朝阳阶段，还是夕阳阶段。通过第二组坐标的比较分类，看它的市场投入比率与增长潜力。对于大公司来说，一定要选择市场投入比率大、市场增长率也大的市场。
　　如果是中小型企业，最好选择鸡腿市场。因为鸡腿市场的容量规模大，覆盖面积很小，总量有限，大型企业不会倚重。但对于中小型企业来说就是福音，因为它的市场分布十分集中，大型企业不重视，竞争小，效率高。而且投入比率小，投资回报率相当高。在战略选择上这叫避开主战场，避免与大公司正面交锋，先打侧翼战逐步积累实力，等到兵强马壮之时迂回包抄过去，一举拿下主战场。那么，鸡肋市场呢?小公司必须放弃，大公司可以培育。因为它的市场面积大，而市场容量很小，总量不大。同时，它的市场投入比率大，市场增长速度却上不来，让企业不知深浅，不知所措，左右为难。所以，我们建议大企业慢慢培育，等待机会，小企业暂时放弃。
　　最后就是鸡尾市场，不管是大公司，还是小公司，都是要放弃的市场。因为市场面积小，容量也小;需要投入，但投入之后没有很好的回报。但这也要看市场的变化趋势。因为这四个象限是动态的，是变化的。可能在这个阶段它是鸡尾市场，在那个阶段可能就是鸡腿市场。可能在这个阶段它是鸡肋市场，在那个阶段可能就是鸡胸市场。
　　2011年，笔者创办佐旺咨询进入培训咨询行业，主攻物流市场。当时，物流行业的培训与咨询市场面积小，容量也小，是一个典型的鸡尾市场。但是这个市场竞争压力比较小，没有什么人来做，稍做努力就能形成鹤立鸡群之势。更重要的是，这个行业的培训与咨询服务需要的投入不大，但市场的需求在持续增长，最近几年不少物流企业需要借助外部咨询公司推动内部组织变革，这个鸡尾市场突然变成了鸡腿市场。所以，尽管培训咨询行业竞争非常激烈，很多管理咨询公司纷纷倒下，连IBM也宣布退出管理咨询行业。而我不仅企业销售业绩年年大幅度增长，而且因为笔者在这个行业长期积累形成的专业水平，受到了清华大学(职业经理人训练中心)的欣赏和重视，有幸成为了其特约合作教授，共商筹办“持续赢利孵化营培训项目”。这样一来，在咨询与培训领域便有本人的一席之地。因为笔者选择了一个鸡尾市场，没有人来做，竞争小，坚持十多年自然形成独有的竞争优势。从未来的发展趋势来看，这个鸡尾市场的未来，它会演变成为一个鸡腿市场，将来这个市场就好做了。所以，两组比较都要看，我们要看清楚它现在是一个什么样的市场，不久的将来它会是一个什么样的市场。
　　下面继续分享当年笔者是怎么辅导A企业分析和鉴定市场，以及研判趋势的。2012年，A企业依赖整合国内运力资源做DHL、TNT的二传手，做他们的国内操作。在运力资源不足，货源充足的时候这样做是可以的。但到了2012年，运力资源过剩，货源骤然下降，如果按照原来的经营模式必然搞不下去。因此，必须分析市场、鉴定市场、研判趋势改变商业模式。那么，怎样分析和鉴定市场呢?运用市场鸡的分析法，看看公司内部业务的分布情况，看看公司内部的客源结构，然后内外进行对比。表2-1是2012年A公司的客源结构。
　　从经营数据来看，医药冷链占公司销售收入67%，毛利润高达40%以上。而且，通过与前几年的数据对比，我们发现医药冷链业项目的业务占比逐年上升，每年上升的幅度还比较大。那么，这里我们需要思考:为什么医药冷链运输占了67%的比重，而且毛利率高达40%以上?为什么医药冷链业务逐年上升，每年上升的幅度还比较大?这必然需要找到经营数据背后的原因，然后分析市场，鉴定市场。
　　怎么去寻找经营数据背后的原因呢?这需要站在整个市场大局的高度去看，需要站在整个行业发展趋势的角度去看。所以，我们就从中国《生物产业“十二五”发展规划》预测里去寻找答案。根据《生物产业“十二五”发展规划》的预测:2011-2015年，生物制药市场规模将保持年均20%的增长幅度。据此推算，2015年生物制药市场规模将达33944亿元，而医药冷链物流市场规模也将达到781亿元。所以，我们从中国《生物产业“十二五”发展规划》预测中轻松找到经营结果背后的原因，也看到了企业的未来。因为产业政策规划写得很清楚:生物科技、医药冷链是中国未来发展的趋势，市场规模保持年均20%的增长幅度。所以，我们不妨选择这个领域作为企业未来市场的主攻方向。当然，接下来还要进一步分析和鉴定，确认这个领域能不能作为企业的目标市场和主营业务方向，确认能不能把企业几百号人的身家性命都寄托在这一个目标市场上面。
　　怎么去分析和鉴定呢?可以运用市场鸡的分析法。两两对比去分析，看看它属于哪一个市场。先看第一组两项对比，产业分布面积与市场容量规模对比。从产业分布面积来看，医药冷链物流市场基本上集中在大城市一一北上广深以及省会城市。所以，市场覆盖面积小。容量规模呢?反正一年下来有700多个亿的市场容量，700多个亿的容量基本集中在一线、二线城市，市场容量规模比较大。根据产业分布面积与市场容量规模的对比结果来看，这就是一个鸡腿市场。当然，这一组对比是看现状的，将来呢?
　　第二组两项对比，市场投入比率与增长率的比较。中国《生物产业“十二五”发展规划》预测说这一块的投入比例逐年扩大，市场每年保持20%以上的增长率。所以，从市场投入与增长率来看，这将是未来的鸡腿市场。也就是说，不管从现在的情况来看，还是从将来的发展趋势来看，医药冷链都是一个潜在的鸡腿市场。
　　根据市场选择原则，大企业应该选鸡胸市场，中小企业最好是选择鸡腿市场。因为鸡腿市场大公司选了也吃不饱，所以他们会放弃。正因为大企业放弃了，所以竞争压力比较小。而且由于市场覆盖面积小，很容易处于垄断地位，垄断企业有话语权、定价权，轻松实现利益最大化。更重要的是由于分布面积小，市场容量规模大，企业的资源使用效率高，操作与管理的集约化程度高。所以，鸡腿市场是中小企业的最佳选择。而A企业有400多名员工，30多个分公司，600多个合作网点，一年销售收入大概2个亿，正好是一家中型企业，完全匹配。所以，他们就选定这个市场，举全公司之力夺取这个市场。
　　总而言之，如果企业的赢利出现了问题，上工疗法从源头开始。根据商业常青法则，企业无不是遵循连接市场——制造产品与服务——优化团队——成就客户的商业逻辑，企业的源头在市场。所以，诊断影响企业持续赢利的问题，无疑要去市场寻找源头上的变化趋势。那么，我们怎样才能找到源头上的变化趋势呢?分析公司内部的客源结构和产品结构，站在市场大局的高度，从产业细分市场的发展趋势当中去寻找。然后运用市场鸡的分析方法找到适合企业的目标市场。需要强调的是，我们并不鼓励大家都去做医药冷链物流市场。因为毕竟市场容量有限，如果大家都去做，这个市场就不好做了，就没法做了。更何况领者兴，跟者累，A企业已经遥遥领先了，你再进去已经晚了。所以，我们要学习的是方法，是原理，然后在自己专属的市场领域里面去鉴定，去选择，去找到属于自己的一片蓝天。
　　……